General Motors war nicht Lean
Mit 1. Juni hat General Motors Insolvenz angemeldet. Überrascht hat das niemanden mehr. Viele Jahre der mangelnden Kundenorientierung, überhöhter Kosten und lausiger Qualität haben zu dieser traurigen Konsequenz geführt.
Allerdings ist dieses Ereignis trotz der Vorhersehbarkeit ein Markstein in der Geschichte des Managements. War es doch GM mit Alfred Sloan und der Eigentümer Pierre DuPont mit dem berühmten Du-Pont-Kennzahlsystem, die modernes Management geprägt haben und speziell für das Finanzmanagment weiterhin beeinflussen.
Auch Peter Drucker hat mit seinem Report über das GM Verwaltungssystem das Management als Disziplin geschaffen. Und nun das. Was ist schief gelaufen?
Hier gibt es viele Meinungen. Was ist die einfache Antwort? General Motors konnte seine Kunden nicht mehr zum Kauf seiner Produkte bewegen, weil sie schlecht designt, mangelhaft gefertigt und überpreist angeboten wurden.
Der Marktanteil von über 50% noch in den 70-ern ist auf 19% gefallen. Die Profite waren noch miserabler. Überall bei GM war „Verschwendung“ zu lesen, in der CEO-Suite, in der Verwaltung, in der Produktion, bei den Händlern und natürlich auch im Marketing und Sales.
Markterfolg aber kommt von der disziplinierten Umsetzung wertschöpfender Tätigkeiten. Verschwendung muss beseitigt, Probleme gelöst und Kundenanforderungen realisiert werden. Kunden kaufen, wenn sie ein gutes Angebot bekommen, das konnte ihnen GM immer weniger bieten.
Leider haben die Manager von General Motors eine Kultur und Praxis der Verschwendung gepflegt. Mehr Status wurde denen zuteil, die im Büro sitzen. Die wirkliche Wertschöpfung findet aber nicht im Büro, sondern in der Fabrik und bei den Kunden statt.
Aber, je weniger Verschwendung, desto mehr Wert kann den Kunden geboten werden. General Motors war nicht Lean und hat den Preis dafür bezahlt.
Zukunftssicher sind wohl nur jene Firmen, die ständig an der Verbesserung der Wertschöpfung arbeiten, die tatsächlich Lean sind. Wer kann das von seiner Organisation behaupten?
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