Business Excellence Blog

„Der Weg in den Abgrund ist mit guten Vorsätzen gepflastert“ scheint eine passende Beschreibung der Einstellung vieler Führungsteams zur Digitalen Transformation zu sein.

Hier einige Ausreden :

• „Unsere Kunden kaufen nicht über das Internet.“
• „Datenanalysen sind aus rechtlichen Gründen nicht durchführbar“
• „Wir wachsen schon auch so um 7% pro Jahr.“
• „Die Digitalisierung kostet zu viel Geld und Zeit.“
• „Wir haben schon einen Digitalisierungs-Manager / ein Digitales Projekt.“
• „Wir haben die Digitalisierung schon geschafft.“

Für jene, die diese Ausreden hinter sich gelassen haben, sind hier drei harte Kennzahlen: Automatisierungsgrad, digitaler Neuproduktanteil, Customer Clickshare. (Foto pixabay)

Diese zeigen anhand harter Fakten auf, wo das eigene Unternehmen in der Digitalen Transformation steht:

Automatisierungsgrad der Prozesse

• Wieviel Prozent der Prozesse und Tätigkeiten, die automatisiert werden können, sind tatsächlich schon automatisiert – in der Verwaltung und in den Operations?
• Beispiele sind Smart Factory Daten-Integration, Digital Twins, Robotic Process Automation, Workflow Automation.
• Motto: “Software eats the world! – Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“

Digitaler Neuproduktanteil am Umsatz

• Wieviel Umsatz in € bzw. in Prozent fließt aus Leistungen mit integrierten digitalen Elementen, wie Daten, Plattform, Apps, etc., die der Grund für Kaufentscheidungen sind?
• Beispiele dazu können integrierte Daten in Dienstleistungen, Konfigurator, Analysedaten für höhere Maschineneffizienz, intelligentere Hardware oder attraktive Software sein.
• Motto: „Wir verdienen an der Intelligenz unserer Lösungen!“

Customer Clickshare – Anteil der Kundeninteraktionen im Websegment

• Wie hoch ist der Anteil der Kunden-Interaktionen, die durch digitale Medien über alle Kanäle hinweg gestartet, entwickelt, vertieft und verbessert werden?
• Kunden sind im Web und wollen komfortabel serviciert werden. Daher sind Kunden-Engagement-Strategien wie Customer Channels, personalisierte Services, individualisierte Data-Analysen, online Communities, Social Media-Interaktion und Plattformlösungen „the place to be.“
• Motto: „Kunden die bei uns klicken, bleiben bei uns picken!“

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Handeln statt Reden, denn probieren geht über studieren

Mit diesen zentralen Kennzahlen kann die Geschäftsführung bestimmen, wie weit sie in der Digitalen Transformation vorangekommen ist. Denn nur faktische Werte zeigen auf, wie weit die drei Grundstrategien der Digitalen Transformation die nötige Fahrt aufgenommen haben:

1) Geschäftsmodell- & Produkt-Innovation,

2) Customer Experience,

3) Prozessoptimierung.

Innovative Produkte und Einkommensquellen, attraktive Kundenerfahrungen und hohe Operational Excellence zeichnen die Gewinner der Digitalen Transformation aus.  Jetzt auch messbar.

Bei Fragen und Kommentaren steht der Blog zur Verfügung oder senden Sie ein eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

Digitalisierung – was ist das denn nun? Trotz oder gerade wegen des Hype um Digitalisierung kommt dessen Kern immer mehr außer Sichtweite. Worum geht es da wirklich?

Hier finden Sie die 4 zentralen Prinzipien, ohne die Digitalisierung nicht „fliegt“. Digitalisierung muss folgende 4 Prinzipien „leben“:

_ Brennender Kundenfokus

_ Leidenschaftliches Teamwork

_ Rasante Lerngeschwindigkeit

_ Durchgängiges IT-Mindset

Brennender Kundenfokus

Zum Ersten, ein singulärer Kundenfokus zeigt die Richtung der Veränderung und damit jeglicher digitalen Strategie an: Innovationen müssen Kundenbegeisterung auslösen. Unabhängig, wie cool oder fortschrittlich die technischen Spielereien auch sein können, ohne vom Kunden wahrgenommenen und honorierten Nutzen werden diese Innovationen ein Strohfeuer bleiben.

Leidenschaftliches Teamwork

Übergreifendes Teamwork, das zweite Prinzip, ist eine absolute Notwendigkeit der heutigen Spezialisierung und Komplexität. Wer könnte heute noch eine mittelmäßig anspruchsvolle Lösung im Alleingang planen, designen, entwickeln und vermarkten? Allein eine starke Zusammenarbeit entlang multi-funktionaler, leistungsstarker Prozesse und Wertströme liefern den gewünschten Markterfolg.

Rasante Lerngeschwindigkeit

Drittens ist eine schnelle Lerngeschwindigkeit die kritische Kompetenz erfolgreicher Teams und Firmen. Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet. Es reicht nicht, der Erste am Markt zu sein, die Lösung muss auch alle relevanten Anforderungen und Voraussetzungen verstanden und berücksichtigt haben. Dieses Verständnis muss durch gezielte Experimente erarbeitet und erlernt werden. Dabei soll das Motto nicht „fail fast“, sondern „learn first“ sein, denn das lernfähigste Team gewinnt.

Durchgängiges IT-Mindset

Viertens kommt dem IT-Mindset eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit. Daher reicht es nicht zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Nutzen, Strategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu produzieren.

Neben diesen 4 Prinzipien der Digitalisierung sind weitere Themen für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig. Um nur einige zu nennen: Change Management, Software &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Dennoch bilden diese hier angeführten Prinzipien die unabdingbare Basis auf der Digitale Strategien erarbeitet und umgesetzt werden müssen.

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und als firmeninterne Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Warum selbst Autogiganten vor der digitalen Umwälzung zittern. Der Autor warnt davor, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu verschließen. Sieben Gründe, woran ein Drittel der Unternehmen scheitern werden.
Originalartikel unter Factorynet.at;  – Artikel als PDF 7-Herausforderungen der Digitalisierung.pdf

Welche Mitbewerber fürchten Mercedes, BMW, VW & Co am meisten? Tesla, Google, Apple & Co bereiten den Konzernlenkern die meisten schlaflosen Nächte. Der Wettbewerb bei Autos wird nicht über PS und Design entschieden.

Es werden jene Firmen gewinnen, welche die Kommunikation mit dem Fahrer, die Navigation, die Datenstandards, das autonome Fahren und die flexiblen Nutzungsmodelle dominieren. Und das sind im Moment nicht die etablierten Automobilhersteller.

Nicht nur in der Autobranche zittern die Mächtigen vor den digitalen Umwälzungen. Dabei haben viele Manager diese Brisanz noch immer nicht akzeptiert. Sieben Gründe, warum über ein Drittel der Unternehmen die Digitalisierung nicht heil überstehen werden:

1. Das Dornröschen: Digitalisierung? Ach was!

So tickt das Dornröschen: „Wir haben unsere Marktnische und wir werden in 10 Jahren noch genauso unsere Umsätze machen wie früher.“ Das sind die berühmten letzten Worte von Nokia, Kodak, GM, Bene etc. Das sagt der Experte: Ähnlich wie im Handel mit Amazon und Alibaba, im TV mit Netflix und Apple, im Blutlabor mit Theranos, im Taxigeschäft mit Uber, in Büromöbeln aus Österreich mit Hali werden alle Branchen von digitalen Lösungen umgekrempelt.

Daher sind digitale Strategien gefordert, die hierzulande wohl zum größten Teil verschlafen werden. Beispiel Retail: Die Hälfte der Online-Umsätze von sechs Milliarden Euro fließt ins Ausland. Jede Firma muss eine detaillierte und überlegte digitale Strategie entwickeln und umsetzen. Wer jetzt nicht Gas gibt, wird es nicht mehr schaffen.

2. Der Einzelkämpfer: Zusammenarbeit nur unter Zwang

So tickt der Einzelkämpfer: „Ich versteh’ nicht, warum sich die da drüben beklagen! Wir haben ihnen einen Termin schon in drei Wochen zugesagt.“ Abteilungsdenken behindert die Teamarbeit für rasche Umsetzung innovativer Lösungen. Das sagt der Experte: Digitale Lösungen leben von der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Aber Abteilungsdenken und mangelnde Teamkultur verhindern die gemeinsame Arbeit für ein optimales Kundenergebnis.

Mitarbeiter haben zu wenig geübt, wie sie gemeinsam für die Problemlösung kämpfen statt gegeneinander. Innovationen und neue Geschäftsmodelle entstehen in funktionsübergreifenden Teams. Dafür müssen die Mitarbeiter eine hohe Kompetenz und Reife in der Zusammenarbeit und Problemlösung mitbringen.

3. Das Alphatier: Chefs, die die (vermeintliche) Macht nicht loslassen

So tickt das Alphatier: „Meine Leute müssen tun, was ich ihnen vorgebe. Für digitale Experimente mit ungewissem Ausgang haben wir weder die Zeit noch das Geld.“ Dafür passiert auch nichts Unvorhergesehenes – bzw. es passiert einmal überhaupt nichts. Das sagt der Experte: Eine digitale Strategie erfordert ein Umdenken, neue Ansätze und Toleranz für Ungewissheit. Außerdem legt der Wandel ein rasantes Tempo vor: Heute erfunden, morgen getestet und übermorgen mit einem ersten Produkt am Markt.

Daher hat sich der Hierarchieansatz überholt. Bevor der Mitarbeiter den IT-Zugang für seine externen Programmierer bekommt, hat der Mitbewerber schon einen ersten Release im Web getestet. Die Zyklen reduzieren sich auf Stunden und Tage statt Wochen und Monate. Wenn jede Entscheidung vom Geschäftsführer höchstpersönlich getroffen wird, dann kann nicht viel passieren. Und genau dieses Problem muss überwunden werden durch viele überschaubare Experimente.

4. Der Miesepeter: Unternehmertum? Fehlanzeige

So tickt der Miesepeter: „Was habe ich davon, wenn ich mich für Innovationen einsetze? Nur Arbeit, Ärger und Ablehnung! Da mache ich lieber, was der Chef erwartet. Ich arbeite ja nur da!“ Das sagt der Experte: Mangelndes Engagement vieler Mitarbeiter untergräbt die notwendige Dynamik. „Ich arbeite ja nur da!“ als Reaktion eines Mitarbeiters auf eine berechtigte Anfrage verdeutlicht: Er fühlt sich nicht verantwortlich, er macht nur seinen „Job“.

Diese Resignation greift in Firmen um sich und führt zu innerer Kündigung: 17 Prozent der Belegschaft sind eigentlich gar nicht mehr da. 67 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Nur ein unternehmerischer Zugang kann die Dynamik der digitalen Märkte bewältigen. Dazu bedarf es einer Führung, die unternehmerische Mitarbeiter entwickelt, fördert und frei lässt, um – innerhalb definierter Grenzen – neue Geschäftschancen zum Erfolg zu führen.

5. Der Selbstbetrüger: Für die Digitalisierung ist die IT-Abteilung zuständig

So tickt der Selbstbetrüger: „Alles mit Computer machen die in der IT-Abteilung. Digitalisierung geht uns nichts an.“ Eine verbreitete Vorstellung von digitalen Analphabeten. Das sagt der Experte: Die Digitalisierung hat nur insoweit mit Technologie zu tun, wie diese als Werkzeug zur Umsetzung notwendig ist. Die entscheidende Veränderung liegt in Innovationen und Geschäftsmöglichkeiten, die durch deren Einsatz möglich werden.

Die Fachabteilungen müssen mit ihrer Geschäftskompetenz diese Chancen nutzen für mehr Effizienz, stärkere Beziehungen zu Kunden, differenzierte Leistungen und innovative Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung steigert die Wirksamkeit betrieblichen Entscheidens und Handelns: „Es ist viel mehr möglich!“ Was tatsächlich und profitabel möglich ist, muss aber die Fachabteilung herausfinden und – gemeinsam mit der IT – realisieren.

6. Der Hochmütige: Technisch inkompetent und stolz drauf!

So tickt der Hochmütige: „Wir haben unsere IT-Kosten im letzten Jahr weiter senken können.“ Das sagt der Experte: Diese (Miss)Erfolgsmeldung zeigt die fehlende Perspektive. Jedes Unternehmen ist heute ein IT-Unternehmen. Die Frage ist nur, ob es auch die Kompetenzen dafür besitzt. Die IT ist das zentrale Werkzeug in der Digitalisierung und ist herausfordernd. Neben den technischen Kompetenzen wie Hardware, Software, Clouds etc. müssen die organisatorischen Anforderungen wie IT-Kräfte, Projektmanagement etc. kompetent gemanagt werden. Maßstab hier ist die Effektivität, inwieweit die IT einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert.

Häufig sind die IT-Investitionen objektiv zu gering und führen zu einem Wettbewerbsnachteil. Ohne Kompetenzen kein Erfolg, aber diese gibt es nicht zum Nulltarif. Technische Kompetenz ist grundlegend für die Digitalisierung. Es müssen ausreichend Fähigkeiten in der Technologie und den ergänzenden Disziplinen aufgebaut, zugekauft oder als Partner gewonnen werden.

7. Das Gewohnheitstier: Mangelhafte Lernkultur und geringe Fehlertoleranz

So tickt das Gewohnheitstier: „Das haben wir schon immer so gemacht. Das haben wir noch nie gemacht. Das funktioniert nie. Das ist ja nichts Neues. Das hätte schon jemand anderer gemacht …“ Das sagt der Experte: Diese Killerphrasen müssen überwunden werden, denn: Jetzt ist die Zeit für Veränderung! Der Engpass in der unternehmerischen Innovation ist die Lerngeschwindigkeit, um rascher als der Mitbewerber das Wissen zum Kundenerfolg zu erwerben. Das Wissen kommt aus der Erfahrung, die Erfahrung aber entsteht aus Fehlern.

Ein Unternehmen, das keine Fehler macht, lernt nichts. Daher sind Fehler als geplante Lernexperimente der Schlüssel für den Erfolg in der Digitalisierung. Nur dieser Mut zum Handeln unter Risiko eröffnet den Weg zu den Ertragsströmen im Zeitalter der Digitalisierung. Daher ist die Zeit zum Handeln jetzt!

Zur Person:

Andreas Sattlberger ist Berater für Operational Excellence für messbare Ertragssteigerungen in mittelständischen und internationalen Unternehmen. Er hat 20 Jahre praktische Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von internationalen Vertriebs- und Operationsstrategien.

Kontakt: asattlberger@operational-excellence.at

Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.

> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

In meiner Beratungspraxis habe ich auch mit solchen Turnaround Situationen zu tun, wo ungestümes Wachstum zu Ertragsproblemen und dann zu Liquiditätsengpässen geführt hatte. Der Versuch, Wachstum allein durch zusätzliche Investitionen in neue Produkte, Innovationen und Märkte zu erreichen, ist nicht immer zielführend, zumindest nicht hinreichend.

Denn, Investitionen spielen ihr Geld nicht automatisch zurück. Im Gegenteil, nachhaltiges Wachstum erfordert viel Know-how, genaue Beobachtung und gezielte  Maßnahmen, um die Entwicklung der neuen Projekte und Programme Schritt-für-Schritt zum Erfolg zu führen.

Allerdings, erfolgreiches Wachstum folgt bewährten Prinzipien. Da nicht allein die Investition in Kapazitäten zu nachhaltigem Erfolg führt, ist die bedachte Entwicklung der Stärken und Kompetenzen  – der betrieblichen Excellence – über alle Abteilungen, Prozesse und Märkte hinweg entscheidend.

Einige dieser Prinzipien wurden von Bob Sutton in seinem aktuellen Buch „Scaling up Excellence“ beschrieben. Die wichtigsten sind hier zusammengefasst:

1. Die richtige Denkhaltung verbreiten, nicht nur die Unternehmensgröße an sich steigern. Die Aufgabe des Managers ist es nicht nur, die Zahlen zu steigern; die Herausforderung besteht darin, die Leistungsfähigkeit zu erhalten und zu erweitern, während die Organisation wächst.

2. Skalierung erfordert Addition und Subtraktion – es ist ein Problem von mehr und weniger.

3. Respektiere das Fiasko – das schreckliche Trio von Illusion, Ungeduld und Inkompetenz.

4. Es kann ratsam sein, langsamer zu werden, um letztlich schneller zu skalieren – und besser. Manchmal ist der beste Rat, „tu nicht nur etwas, steh einfach da.“

5. Lernen, wie man die richtigen Kompromisse zwischen Buddhismus (jeder macht es nach seiner Art) und Katholizismus (zentrale Vorgaben) macht – diese Trade-offs sind die wichtigsten Entscheidungen für die Skalierung.

6. Manchmal sind Provisorien besser als gar nichts.

7. Verknüpfen von heißen Themen mit coolen Lösungen (Beispiel, wie eine Schülergruppe Wassermelonen zertrümmerte, um den Effekt von Fahrradhelmen zu  demonstrieren).

8. Wenn das Unternehmen wächst werden mehr Hierarchie und Prozesse notwendig – aber man soll diese nutzen, um schlechte Bürokratie zu zerstören, statt sie aufzubauen. Man muss gute Komplexität, die der Kunde belohnt, von schlechter Komplexität, die Wertschöpfung zerstört, scharf unterscheiden.

9. Austausch zwischen Mitarbeitern herstellen und Best Practices aktiv verbreiten.

10. Teams und Organisationen mit Identifikation aufbauen, wo die Menschen handeln, als ob sie denken „Mir gehört der Laden.“

11. Das richtige Denken ist von „schlecht zu großartig“, nicht von „gut zu großartig.“ Am Weg zu Spitzenleistungen besteht die erste Aufgabe darin, destruktive Überzeugungen und Handlungen zu eliminieren.

Autor Bob Sutton, Übersetzung Andreas Sattlberger

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Es zeigt sich, dass die scheinbar einfache Aufgabe – bestehende Kompetenzen auf neue Herausforderungen zu skalieren – in der Umsetzung nicht ganz trivial ist. Dieser Prozess heißt auch „Lernen,“ das immer auch ein Überdenken und Neu-Denken erfordert.

Dazu kommt, dass viele Manager die Fähigkeiten ihres Unternehmens aus Betriebsblindheit verzerrt wahrnehmen: Manche Kompetenzen werden gar nicht als solche erkannt,  denn sie sind so selbstverständlich. Ein Kunde war sich gar nicht bewusst, dass die starke Prozessorientierung zu seiner hohen Excellence beitrug.

Andere Stärken wiederum werden so sehr überbetont, dass sie schon zu Schwächen werden; als Beispiel dient hier eine Innovationsbegeisterung, die auf Disziplin, Kriterien und Prozesse verzichtet und zu vielen unterfinanzierten Projekten führte.

Wachstum in neue Märkte, Anwendungen und Innovationen ist notwendiger denn je. Daher ist die effektive Skalierung der Excellence eine unternehmerische Aufgabe, die von der Geschäftsleitung systematisch und zielorientiert verfolgt werden soll.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@operational-excellence.at