Business Excellence Blog

Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

• Ertragswachstum
• Kundenzufriedenheit
• Kostensenkungen
• Durchlaufzeiten
• Lagerumschlag
• Working Capital Reduktion
• Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
• Produktivität
• Umsatzwachstum
• Steigerung der Margen
• Motivation der Mitarbeiter
• Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Unternehmen wollen Kosten senken. Laut einer Befragung der Marktforschungsfirma Aberdeen Group sind  Firmen stark motiviert Lean Management einzuführen, weil sie Kosten und Durchlaufzeiten senken wollen.

Top Gründe um Lean einzuführen:

Die wichtigsten Gründe der Unternehmen Lean Management einzuführen sind
1.    Notwendigkeit die Betriebskosten zu senken
2.    Erfordernis für kürzere Durchlaufzeiten
3.    Komplexität der betrieblichen Prozesse
4.    Globalisierung begegnen
5.    Erfordernis für höhere Qualität

Was machen die besten Lean Firmen anders?

Zusätzlich berichtet Aberdeen, dass top Unternehmen Lean Management mit besseren Ergebnissen einführen. Die besten Firmen differenzieren sich durch folgendes Vorgehen:

• Best-in-Class Unternehmen nutzen häufiger externe Lean Beratungsexperten
• In top Unternehmen haben Geschäftsführer mehr als doppelt so häufig persönlich Lean Expertise erworben
• Führende Unternehmen erweitern 3-mal häufiger ihre Lean Initiative hin zu ihren Supply Chain Partnern

Zwei zusätzliche Verhaltensweisen zeichnen erfolgreiche Lean Firmen aus:

• Klares Commitment der Top Geschäftsführung für Lean Management
• Pragmatisches Tun vor langwierigen Analysen

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Diese Resultate zeigen auf, dass Lean Management trotz, oder gerade wegen, seiner Einfachheit eine kompetente und überzeugte Führung erfordert. Wie man sagt: Lean ist einfach, aber nicht leicht…..

Viele Unternehmen sind unter Druck, die finanzielle Situation rasch zu verbessern. So versuchen manche Manager unerlaubte, ineffektive Abkürzungen zu nehmen und schießen sich damit in den Fuß.

Mit drastischen, unreflektierten Kürzungen erreichen sie vermeintlich das Ziel von geringeren Kosten. Am Papier sieht ein „across the board cut“ von 15% ja ganz gut aus.  Tatsächlich aber stürzen sie das Unternehmen nur tiefer in die Krise. Üblicherweise benennt man Situationen, wo nur mehr das geht, als Bankrott.

Faktisch schießen sich diese ein Loch in den Fuß, indem sie z.B. pauschal eine 10%-ige Kostenkürzung erlassen, die wertvollsten Mitarbeiter vertreiben oder die Lieferanten fertig machen. All diese Panikaktionen führen zur Zerstörung der Voraussetzungen zum Erfolg: Qualität, effiziente Prozesse und profitable Wertschöpfungsfähigkeit.

Und das sind ja gerade die Gründe warum ein Unternehmen am Markt bestehen kann. Durch von oben diktierte Vorgaben werden Unternehmen in der Regel nicht „gesund geschrumpft.“ Eher wird die kranke Organisation  lebenswichtiger Nährstoffe beraubt. Sogenannte Layoffs haben massive versteckte Kosten.

So wie früher der „Aderlass“ als universales Heilmittel galt, werden jetzt mit „cost cutting“ Unternehmen ruiniert. Beispiele dafür gibt es genug, gerade bei den Großen: Alcatel-Lucent, Motorola, Circuit City, Märklin, etc.

Es stößt auch auf berechtigtes Unverständnis, wenn Manager großer Konzerne nach Subventionen rufen und auf ihre Jets und Perks beharren. Dabei warten in den jeweiligen Prozessen der Unternehmen unentdeckte Schätze an Einsparungen. Diese können weit mehr als den Gewinn des Unternehmens betragen. Die Mühe dieses Cash aufzuheben, muss man(ager) sich aber schon machen.

Denn, besonders in schwierigen Zeiten sind die Unternehmen gefordert, bessere Leistungen mit höherer Qualität zu geringeren Kosten rascher zu liefern. Das kann mit einem „blutenden Fuß“ wohl weniger erfolgreich umgesetzt werden. Daher sind wert-orientierte Lösungen, wie z.B. Lean Management, gefordert.

Kostenreduktion ja, mit Hausverstand und Ziel
Die Kosten zu senken ist immer wichtig, noch dringlicher aber in einer Krise. Dies mit langfristiger Perspektive zu tun, erfordert ein überlegtes Vorgehen. Dazu gehören Maßnahmen wie:

1. Kostenplanung zur Steigerung der Spanne zwischen Kosten und Umsätze (target costing)
2. Reduktion der Funktionen auf die tatsächlich vom Kunden gewollten (überwinden des over-engineering)
3. Umsetzung des Lean Management in den realen Prozessen im Shopfloor (Kaizen)
4. Qualitätsmanagement mit Reduktion der qualitäts-bezogenen Kosten (TQM)
5. Lean Policy Deployment für durchgängiges Kostenbewußtsein von Geschäftsführung bis zum Portier
6. Breites Vorschlagswesen zur raschen, effektive Kostenreduktionen die sofort wirken

Dies sind einige praktische Kostensenkungs-Maßnahmen, die jeder Geschäftsführer nicht nur in der Krise umsetzen kann. Dies ist – so wie vieles Bedeutsames im Leben – einfach, aber nicht „leicht“ (umzusetzen).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail: asattlberger@lean-works.com

Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und – ohne Übertreibung – auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Gerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

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Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in „schlanken Zeiten“ dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns: eMail: asattlberger@lean-works.com

“Lean Management” als Methode in der Beratung hat viel Aufmerksamkeit durch Lean Manufacturing und Lean Production auf sich gezogen. Aber welche Erfahrung gibt es mit Lean Methoden im Verkauf und Marketing?

Tatsächlich machen die Marketing- und Vertriebskosten oft 40-60% vom Endpreis aus. Hier sind große Potentiale zur Steigerung von Ertrag und Kundenzufriedenheit verborgen.

Lean Selling steigert den relevanten Wert für die Kunden im Verkauf und Absatz. Dazu werden fünf Prinzipien methodisch verfolgt und umgesetzt.

1. Welchen Nutzen wollen unsere Kunden von uns kaufen?

Der erste Schritt für Lean Selling besteht darin, genau zu definieren, was der Kunde als Nutzen betrachtet. Dies gilt sowohl für die Endkunden, als auch für die internen Kunden, wie die Produktion oder der Versand.

Auf die Wertfrage antworten viele Manager mit einer Aufzählung der Produkte oder deren Vorteile. Produkte können Nutzen erzeugen, aber sie sind nur Mittel für die Erreichung von Kundenzufriedenheit. Erst eine exakte Beschreibung aller werthaltigen Attribute aus der Sicht des Kunden – nicht der Manager oder Ingenieure – liefert eine klare Antwort.

Im Lean Selling bedeutet “Wert liefern” zum Beispiel, daß die Kunden das Verkaufsgespräch als nützlich erleben, der persönliche Vorteil klar kommuniziert wird, die Bestellung einfach abläuft und die richtigen Produkte und Dienstleistungen lieferbereit in der richtigen Version verfügbar sind.

2. Welcher Prozess produziert messbaren Wert für die Kunden?

In der Praxis sehen wir, dass ein großer Anteil der Absatzaktivitäten nicht der Wertsteigerung dienen. Verkäufer verbringen oft weniger als 20% ihrer Zeit mit Kunden. Was in Gottes Namen tun die denn wirklich? Die 8 Formen der Verschwendung im Vertrieb sind hier gelistet:

1. Überaktivität – z.B.: Masse an unqualifzierten Leads, unfokussierte Angebote
2. Bestände – z.B.: offene Angebote, wartende Aufträge
3. Transport – z.B.: zuviele Schnittstellen, zu komplexe Kalkulation
4. Wartezeiten – z.B.: am Telefon, auf Kalkulation, Lieferverzug
5. Über-Prozessieren – z.B.: Hoffnungsangebot, über-engineerte Lösungen
6. Bewegung – z.B.: unnötige Besuche, Kaffeetrinken, Doppelarbeit
7. Fehler – z.B.: Bedarfserhebung, Rabatte, Abnahme
8. Falsche(s) Produkt/Lösung – z.B.: verfehlter Bedarf, falsche Lieferung

Dies sind alltägliche wert-vernichtende Aktivitäten. Diese Verschwendung wird tatsächlich produziert, aber die Kunden sind nicht bereit dafür zu bezahlen. Daher ist es erforderlich, dass ein Best Practice-Standardablauf festgelegt und ständig verbessert wird.

Denn, jeder Prozess ist weiter verbesserbar. Wer aufhört, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, fällt im Wettbewerb zurück. Dies gilt genau so und oft mehr im Vertrieb und Absatz als in der Produktion. Dabei ist zu beachten, dass manche Aktivitäten unvermeidlich sind, obwohl nicht wertschöpfend, wie z.B. die Dateneingabe oder die Buchhaltung.

Aber, das Ideal ist ein “Wertstrom,” wo jede Aktivität messbaren Nutzen für den Kunden schafft. Im “Value Stream” fügt jeder Schritt – von Produzent, über Distributor, Großhändler, Händler bis Verkäufer – messbaren Nutzen hinzu. Und nur diesen Nutzen will der Kunde bezahlen.

3. Wie schaffen wir einen kontinuierlichen Prozess-Fluss?

Der durchgängige Fluss – engl. “Flow” – liefert dem Kunden in kürzester Zeit, zu den geringsten Kosten, über den richtigen Channel, das richtige Produkt, zum richtigen Preis. Hier “fließt” das Produkt oder die Dienstleistung ohne Unterbrechung oder Wartezeit zum Kunden.

In der Praxis scheitern Prozessoptimierungen daran, dass einzelne Funktionen ohne Verbindung zu benachbarten Abteilungen ihre Aufgaben suboptimieren. Zum Beispiel, Marketing und Vertrieb sprechen nicht miteinander und scheinen zwei unterschiedlichen Firmen anzugehören. Der Kundenservice lebt wiederum auf einem anderen Planeten. Übrig bleibt der Kunde, der immer wieder seine Daten angibt und als einziger alle drei Bereich kennt.

Die Lösung besteht in der engen Verzahnung aller Prozess-Schritte. Damit werden Fehler vermieden oder sofort erkannt und alle Beteiligte ziehen an einem Strang zur raschen Lieferung der Kundenleistung. Die gemeinsame Teamarbeit führt damit zu höherer Produktivität und verbesserter Kundenzufriedenheit.

4. Wie sorgt ein Pull-System für effiziente Bedarfserfüllung?

Vor der Lean Revolution wurden riesige Lagerhäuser errichtet, um für jeden Kundenbedarf gerüstet zu sein. Diese Verschwendung hat sich als unprofitabel erwiesen.

Heute sorgen flexible und rasch agierende Pull-Systeme für die Nachlieferung für den Bedarfsfall. Wie das Beispiel DELL eindrucksvoll zeigt, startet erst der konkrete Kundenbedarf den Prozess der Bedarfserfüllung. Alle vorgelagerten Aktivitäten werden durch den “Pull” des jeweilig vorgelagerten Kunden ausgelöst.

Die Vorteile des Pull-Systems sind geringere Lagerbestände, bedarfs-orientierte Erzeugung und hohe Umschlagshäufigkeit mit einhergehender Schaffung freien Cash Flows. Das Wichtigste aber: Kunden erhalten genau das, was sie wollen – nicht mehr, aber auch nicht weniger – zum besten Preis.

5. Wie können wir das Streben nach Perfektion für unseren Erfolg nutzen?

Um sich an das letztendliche Ziel im Lean Selling – der Perfektion – anzunähern, müssen alle Beteiligten an der ständigen Verbesserung der Wertschöpfung teilnehmen. Es reicht nicht, wenn ein paar Manager oder Ingenieure Ideen haben.

Erst das kontinuierliche Streben nach besseren Lösungen und praktischen Innovationen für jeden Schritt im Kundenprozess führt zu diesem Ziel. Die Umsetzung dieser ständigen Verbesserung braucht die ganze Motivation und das volle Verständnis aller Mitarbeiter: Produktentwicklung, Marketing, Werbung, Vertrieb, Innendienst, Außendienst, Kundendienst, Call Center, Versand, etc.

Lean Führung und Lean Selling sorgen für Transparenz, klare Richtlinien und Prioritäten, damit JEDEM im Unternehmen ganz klar und verständlich ist, was für den Kunden Wert hat und wie dieser Nutzen immer weiter verbessert und gesteigert werden kann.

Warum wird Lean Selling dennoch selten umgesetzt?

Die Vorteile von Lean Selling sind nachvollziehbar. Der Nutzen des Lean Management im Absatz ist leicht zu messen. Der Ertrag aus der Umsetzung des Lean Marketing ist beweisbar. Dennoch: Es gibt große Barrieren diese Lean Prinzipien in die Realität umzusetzen.

Ein globals Beispiel: Obwohl General Motors viele Jahre mit Lean Management experimentierte, wurde der Durchbruch nie geschafft. General Motors gab die Weltführerschaft im Automobilmarkt an Toyota ab. Dagegen ist Porsche mit Lean Production eine große Erfolgsstory.

Mit Lean Selling ist es ein wenig wie mit körperlicher Fitness: Jeder weiß was es braucht, um gesund zu sein. Das Tun aber entscheidet.

Jene, die Lean Selling realisieren, gewinnen Marktanteile, verbessern ihre Erträge und steigern die Kundenzufriedenheit. Sind Sie dabei?

Fragen und Anregungen über Lean Selling an asattlberger@lean-works.com

„Ohne Ausnahme“, sagt Cisco-Chef Chambers, „sind alle meine größten Fehler passiert, weil ich zu langsam war.“ (Business Week)

Durch die veränderte Marktsituation haben sich bestehende Strategien überholt. Die Prozesse und Maßnahmen die noch letztes Jahr erfolgreich Umsätze und Erträge lieferten, reichen nicht mehr. Manager müssen ihre Strategien und Taktiken zügig an die neuen wirtschaftlichen Anforderungen anpassen. Folgende Notwendigkeiten für Veränderung erfordern rasche Entscheidungen:

• Kostenstrukturen überdimensioniert
• Vertriebsmaßnahmen zuwenig effektiv
• Internationale Märkte vernachlässigt oder „saufen ab“
• Distribution und Supply Chain-Kosten zu hoch
• Organisation zu wenig kundenorientiert
• Entscheidungen zu langsam & zu spät
• Branding mit zu geringer Differenzierung

Die Herausforderung für viele Führungskräfte besteht darin herauszufinden, welche konkreten Schritte jetzt zu machen sind. Auch wenn die Konjunktur wieder anspringt, oder ob das Schlimmste noch kommen wird, die Erfolgsregeln haben sich verändert. Die bewährten Ansätze der Vergangenheit, ob Wachstumsstrategien, Controlling-Routinen oder Produktinnovationen, sind überholt.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Geschäftsführung für Veränderung oft beschränkt, da hiezu die Zeit, das Know-how und die Ressourcen einfach im Alltag oft nicht vorhanden sind. Diese Situation ist allerdings sehr problematisch und führt rasch zum Entscheidungsstau und zu einem anschwellenden Berg an ungelösten Probleme.

Gerade der Zeitdruck verführt Manager einen von zwei häufigen, aber vermeidbaren Fehlern zu machen. Einerseits warten manche Manager ab, bis sich der Nebel klärt, um dann festzustellen, dass sie auf hoher See verloren sind und der Untergang unvermeidlich ist.

Andererseits treffen andere Manager rasch übereilte Entscheidungen. Sie vernachlässigen das erforderliche, gründliche Verständnis der Problemlage und die Überlegung der Konsequenzen unterschiedlicher Optionen. Im Endeffekt werden immer wieder und wieder diesselben Probleme bearbeitet, aber ohne jemals zu einem Ergebnis zu gelangen (Aktivismus).

Um beide Fehler zu überwinden braucht der Manager Gründlichkeit in der Problemlösung als auch die Zügigkeit der Umsetzung. Dafür muss die Geschäftsführung die nötige Gelassenheit als auch Disziplin einbringen.

Wie kann der Manager nun rasch und richtig entscheiden? Dazu ist der Ansatz des „Lean Decision Making“ geeignet. Folgende Fragen werden empirisch überprüft und die Maßnahmen von einem Verantwortlichen realisiert (A3 Report):

1. Was ist das Problem bzw. die Anforderung?
2. Wer übernimmt für dieses Problem die Verantwortung?
3. Was sind die wirklichen Ursachen dieser Situation?
4. Was sind mögliche Gegenmaßnahmen bzw. Optionen?
5. Welche Kriterien werden zur Auswahl von Maßnahmen herangezogen?
6. Wie werden die Zustimmung und Beteiligung der Betroffenen organisiert?
7. Wie lautet der Umsetzungsplan: Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Welche Kosten?
8. Wie wird die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft? Anhand welcher Metrics?
9. Welche Hindernisse werden erwartet und wie werden diese überwunden?
10. Wie werden die Ergebnisse auf Dauer erhalten und der Lerneffekt behalten?

Dies 10 Schritte scheinen sehr einfach, aber sie sind nicht leicht umzusetzen. Idealerweise werden alle wichtigen Probleme und Herausforderungen ähnlich gründlich und methodisch – schriftliche und empirisch – abgearbeitet. Das bedeutet für die Führungskraft, dass nicht nur sie selbst, sondern auch seine/ihre Mitarbeiter systematisch an dieser kontinuierlichen Verbesserung arbeiten.

Der „Lean Entscheidungs-Ansatz“ multipliziert das Problemlösungsvermögen, beschleunigt das Umsetzungstempo und verbessert die Überlebensfähigkeit der Unternehmung dramatisch. Daher brauchen sich Manager mit nichts weniger zufrieden geben als der richtigen Entscheidung gefolgt von rascher Umsetzung.

eMail: asattlberger@lean-works.com

Manche erfahrene Praktiker behaupten, dass sie schon immer „Lean“ praktizieren. Es gehe einfach darum, mit Hausverstand zu arbeiten. Verstand gehört auf jeden Fall zu Lean, aber das definiert keineswegs das Lean Management.

Die Basis von Lean Management ist der Wertzuwachs für den Kunden. Daher „Lean Works – 30% mehr mit 30% weniger.“

Im Lean Management wird zwischen wertsteigernden und nicht-wertsteigernden Tätigkeiten unterschieden und dafür gesorgt, dass methodisch und konsequent immer mehr Wert erzeugt wird. Für Produkte liegt der Fokus auf die physikalische Veränderung und für Dienstleistung auf nutzbringende Interaktionen mit dem Kunden zum Erbringen der Dienstleistung.

Nicht kluge Konzepte zählen im Lean, sondern die Erbringung messbaren Nutzens in der Produktionshalle, im Konstruktionsbüro, am Point-of-Sale, im Call Center, oder im Büro. Also überall dort, wo tatsächlich gearbeitet wird.

Jeder Manager mit etwas Erfahrung kennt die praktische Herausforderung, eine effektive Wertschaffung  in einer dynamischen, lebenden Organisation durchgehend umzusetzen. Theoretiker brauchen sich hier nicht zu bemühen – es geht um die Umsetzung. Lean ist also ähnlich wie körperliche Fitness – es ist einfach, aber nicht leicht. Wie von Womack & Jones beschrieben, gibt es 5 Kernprinzipien für Lean:

1. Wert aus Sicht des Kunden definieren
Nicht eine gut klingende Kundenorientierung ist hier gemeint, sondern der rigorose Fokus auf den Kundennutzen, der empirisch und eindeutig zu bestimmen und intern umzusetzen ist. Statt allgemeiner Aussagen („Wir liefern Qualität“) muss der eigentliche Wert aus Sicht des Kunden identifiziert und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit auf seine Bedürfnisse zugeschnittener Leistung, zum akzeptierten Preis geliefert werden.
Nutzen: Pragmatischer Fokus auf Kundenwert

2. Wertstrom identifizieren und Verschwendung drastisch reduzieren
Die Optimierung erforder die kritische und detaillierte Betrachtung der Prozesse aller Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Damit einher gehen verschwendete Zeit und Ressourcen konsequent zu eliminieren, wertschaffende Aktivitäten ohne Unterbrechungen auszuführen wann immer Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, sowie die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren.
Nutzen: Dramatische Eliminierung von Verschwendung und Kostenreduktion

3. Arbeitsfluss durchgängig umsetzen
In Unternehmen entstehen Suboptima innerhalb Abteilungsgrenzen und Funktionen, wie Finanz, Marketing, Vertrieb, Produktion, etc. Diese Insellösungen erzeugen Probleme und Verschwendung: Engpässe, Zwischenlager, Pufferbestände, Abstimmungskonflikte, Unflexibilität, Defekte, etc., etc. Durch Einführung eine durchgängigen Arbeitsfluss von Kundenauftrag bis Geldeingang werden diese Probleme erkannt, die Durchlaufzeiten reduziert und die Produktivität gesteigert.
Nutzen: Rasche Abwicklung mit hoher Produktivität

4. Leistung durch Pull ziehen, anstatt auf Halde produzieren
Auf Lager zu produzieren, heißt Schrott produzieren. Denn die maximale Kapazitätsauslastung ist kein Produktivitätsfaktor, wenn der Kundenbedarf nicht gegeben ist. Es darf erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt (bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit bestellt). Beim Pull-Prinzip, implementiert z.B. durch Kanban, zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Damit wird ohne Termindruck höchste Liefertreue erreichbar. Zudem wird das Working Capital reduziert durch Reduktion von Waren auf Lager und der damit verbundene Aufwand für Suche, Transport, Abschreibung und Schwund. Bei Dienstleistungen werden die Kosten gesenkt durch Abbau von übermäßiger Bereitstellung von Servicekapazitäten.
Nutzen: Drastische Reduktion an Umlaufvermögen und rasche, bedarfsgerechte Lieferung an Kunden

5. Streben nach Perfektion
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Aber: Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln und auch schlechte Gewohnheiten wieder einreißen, muss der Manager mit Disziplin für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu sorgen. Standards einhalten und verbessern, Probleme systematisch lösen und alle Mitarbeiter, Prozesse und Aufgaben ständig verbessern erfordert ein langfristiges Commitment.
Nutzen: Langfristiger Erfolg und intrinsische Motivation der Beteiligten für eine gut gemachte Arbeit.

Zusammenfassend ist Lean weit mehr als Hausverstand. Es ist eine erprobte Methode zur langfristigen Führung von Unternehmen. Die Resultate von Lean Management lassen sich sehen: mehr Erfolg durch bessere Leistungen.

eMail: asattlberger@lean-works.com