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Warum Geschäftsführer und Aufsichtsräte die digitale Transformation verfehlen, wenn sie diese in die Schublade „Informations-Technologie“ werfen und keine massiven digitalen Probleme herbeiführen, erläutert Andreas Sattlberger

„Digitalisierung, jaja, das machen wir schon lange,“ so oder ähnlich lauten manche selbstzufriedene Kommentare zum aktuellen Hype. „weil, wir haben ja schon das ERP vor Jahren implementiert.“ Was viele nicht berücksichtigen ist, dass der Erfolg der Digitalisierung nicht in der Informations-Technologie entschieden wird.

Der Erfolg oder gar das Überleben wird nicht durch die IT, sondern – wie seit jeher – durch die wirksame Realisierung innovativer Geschäftsideen entschieden. Aber, Innovation und Geschäftsfragen sind keine technischen Probleme. Im Gegenteil: es sind grundlegend unternehmerische Herausforderungen.

Nur, ohne innovativen (wirklich neuen!) Geschäftsideen gibt es keine technischen Probleme, die zählen. Darum wiegen sich viele Unternehmen ohne Ahnung von der Digitalisierung in falscher Sicherheit, denn „es läuft doch eh´ ganz gut (ohne Probleme).“

„Zeig mir ein Unternehmen ohne massive IT-Probleme und ich zeig Dir ein zum Scheitern verurteiltes Unternehmen ohne relevante Geschäftsideen.“ 

Sergio Leone („Spiel mir das Lied vom Tod 4.0“)

Wer keine schwerwiegenden IT-Herausforderungen sieht, verwechselt das Licht am Ende des Tunnels für den Ausgang mit dem Schweinwerfer des Hochgeschwindigkeitszugs, der es tatsächlich ist.

Dies ist der Grund, warum sich nicht nur das Management der Digitalisierung stellen muss. Auch der Aufsichtsrat ist gefordert sicher zu stellen, dass unternehmerische  Innovationen entwickelt und – natürlich auch digital – umgesetzt werden.

Am Beginn des Prozesses sollten sich Vorstand und Aufsichtsrat vier Fragen zur digitalen Transformation stellen, erläutert Sattlberger:

1. Wie steigern wir unseren Geschäftserfolg mit innovativen Lösungen in Form von kreativen Geschäftsmodellen, Produkten/Services und Effizienzsteigerungen?
2. Welche digitalen Prozesse, Daten und Systeme brauchen wir für die wettbewerbsfähige Lieferung dieser Lösungen, Produkte und Services?
3. Wie organisieren wir die Auswahl, Entwicklung, Implementierung und Steuerung der erforderlichen IT-Systeme, Programme und Lösungen?
4. Wie bringen wir das neue Geschäftssystem zum Laufen und wie schaffen wir eine erfolgreiche Skalierung?

Laut Sattlberger kann die Digitalisierung durch drei grundlegende Strategien vorangetrieben werden:

• Digitale (R)Evolution: Wertschöpfung erfordert Unternehmertum für die Nutzung neuer, disruptiver Geschäftsmodelle. Hier geht es um Disruption!
• Technologie-Führung: Digitale Strategien durch Einsatz von IT realisieren. Hier steht die Produktinnovation im Vordergrund.
• Operational Excellence: Optimierung der IT-Nutzung. Hier stehen also höhere Effizienz und Leistungssteigerung im Mittelpunkt.

Als Ansatz zur Umsetzung schlägt Sattlberger die Methode des Digi-Ten vor. Dabei geht es um zehn „Spielzüge“ oder Handlungsfelder der digitalen Transformation, die in eine digitale Roadmap integriert und in koordinierter Teamarbeit realisiert werden.

Die „Spielzüge“ beginnen bei der digitalen Strategie als Zukunfts-Vision, gehen über das Geschäftsmodell, die Anforderungen der Kunden, die Services & Produkte sowie die Prozessdigitalisierung, weiter zu Data Science und den IT-Kompetenzen, sowie den Security-Themen bis zum Projekt- und Programm-Management, das für raschen Rollout und Skalierung sorgt und das Ganze „auf den Boden bringt“. Als letzten Punkt, der keinesfalls vernachlässigt werden darf, nennt der Experte das Change Management, das die Menschen „mitnehmen“ und begeistern soll.

Zusammenfassend geht es darum, dass eine Vielzahl unternehmerischer Innovationen für steigenden Kundennutzen – auch mit Hilfe der IT – entwickelt, getestet, verworfen und letztendlich realisiert werden müssen. Damit kann das Unternehmen die digitalen Chancen ergreifen und schneller als die Mitbewerber lernen, die entscheidenden Probleme zu schaffen, zu bewältigen und profitabel zu lösen.

Daher sind massive IT-Probleme ein Zeichen dafür, dass Innovationen ernst genommen und wirksam umgesetzt werden. Ein Unternehmen „digital zu transformieren“ ist ein unternehmerischer Megajob, der alle Ressourcen und Skills der verantwortlichen Personen fordert.

Frei nach dem Motto: „Der `tone from the top‘ macht die Musik“  lautet die digitale Schlüsselfrage: Stehen Unternehmer vorne als Führungspersönlichkeiten, die sich den Chancen und Risiken stellen, oder verwalten sie den Abgang in die Bedeutungslosigkeit?

Mag. Andreas Sattlberger, MBA ist ein Vorreiter der Digitalen Transformation und führender Prozessoptimierer, der seit 1997 Standards bei Prozesskompetenz, Managementsystemen und Wertschöpfung setzt.

Er schafft mit Performanceprojekten effektive Wertsteigerung im Unternehmen, indem durch Prozessoptimierung entscheidende Unternehmenskennzahlen wie Kundenerfolg, Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit messbar und nachhaltig gesteigert werden.  eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

„Alle Unternehmen dieser Welt werden digitale Technologiefirmen sein, was die Bearbeitung der Wertschöpfungsketten, den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden betrifft.

Die meisten Chefs … wissen, dass alle Unternehmen digitale Unternehmen werden müssen. Trotzdem werden 40% von ihnen die nächsten zehn Jahre nicht überleben.“

John Chambers, Chairman, Cisco

Die Digitalisierung der Organisation ist aufgrund der fortschreitenden Technologien ein Muss. Über die Chancen der Digitalisierung wurden schon viele Konferenzen, Diskussionen und Meetings abgehalten.

Nur, wo beginnen mit der Digitalen Transformation am berühmten „Montag Morgen“? Der Start für die Digitalisierung in Unternehmen muss dort erfolgen, wo Wertschöpfung entsteht: in den Prozessen.

Denn die Prozesse sind das, was früher Arbeit genannt wurde. Diese Arbeit wird zunehmend von Computersystemen erledigt und/oder unterstützt. Dies geschieht aber nicht „autonom“, sondern ein konkreter Entscheider muss ein Ziel vorgeben, Prozesse definieren und deren Digitalisierung organisieren und überwachen. Dazu ist ein Plan hilfreich, z.B. eine Digitale Strategie.

Digitalisierungs-Strategie gibt Orientierung

Eine effektive Digitalisierungs-Strategie liefert eine klare Aussage zur Erreichung der relevanten Geschäftsziele – nicht nur zur Effizienzsteigerung. Weitere Vorteile einer digitalen Strategie:

• Umsatzwachstum und Profitpotenzial durch digitale Kundenzugänge und e-Commerce,
• Wettbewerbsvorteile und Ertragspotenziale durch digitale Differenzierung der Prozesse und Produkte,
• Einsparungen und Effizienzpotenzial aus der Automatisierung, Datennutzung und Integration,
• Ertragschancen und zusätzliche Umsatzströme durch neue Geschäftsmodelle.

Die digitale Transformation in den Unternehmen erfordert eine wirksame Entwicklung und Umsetzung der notwendigen Veränderungen in den Prozessen, Geschäftsregeln und IT-Anforderungen. Dies ist eine Aufgabe des Managements, deren Verantwortung die Realisierung dieser Resultate ist.

Was ist nun Digitalisierung aus Managementsicht? Definition

Digitalisierung aus Managementsicht erweitert die Wirkungskraft des Managements auf alle relevanten betrieblichen, unternehmerischen und marktbezogenen Entscheidungen und Prozesse – durch den digitalen Zugriff in Echtzeit auf und die Steuerung der Geschäftsobjekte inner- und außerhalb des Unternehmens.

Diese Management-bezogene Definition von Digitalisierung fokussiert auf die Anforderungen der Geschäftsführer und Vorstände. Deren Prioritäten zielen auf die unternehmerische Anwendung der Technologien in den Prozessen und Entscheidungen; nicht auf die technische Raffinesse, wie z.B. selbststeuernde Abläufe, Roboterisierung, Enterprise Architecture, cyberphysische Systeme oder abstrakte Künstliche Intelligenz-Ansätzen. Diese digitalen Tools sind zwar notwendig, aber eben nur Werkzeuge.

4 Fragen zur Digitalen Transformation

Die entscheidenden Fragen zur Digitalen Transformation sind:

1. Wie steigern wir unseren Geschäftserfolg mit digitalen Lösungen in Form von innovativen Geschäftsmodelle, Produkten/Services und Effizienzsteigerung?
2. Welche digitalen Prozesse, Daten und Systeme brauchen wir für die wettbewerbsfähige Lieferung unserer Produkte und Services?
3. Wie organisieren wir die Auswahl, Entwicklung, Implementierung und Einführung der IT-Systeme, Programme und Lösungen?
4. Wie bringen wir das neue Geschäftssystem zum Laufen und wie schaffen wir eine erfolgreiche Skalierung?

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Herausforderungen der Digitalisierung

Die Herausforderungen der profitablen Nutzung von Digitalisierung und Industrie 4.0 liegen nicht in den Technologien selbst, sondern in deren effektiven Umsetzung zur Erreichung von Geschäftszielen. Was sind die größten Herausforderungen der Digitalisierung? Die größten Herausforderungen sind

• die Entwicklung eines digitalen Mindsets,
• das iterative, agile IT-Projektmanagement, um rascher zu lernen als der Wettbewerb
• die Teamarbeit über Domain-Silos hinweg für echten Kundennutzen und
• die unternehmerische Innovation von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen.

Wir leben zunehmend in einer digitalen Welt, wo der Zugang zu Wissen, Menschen und Produkten nur einen Computerklick entfernt sind. Dies eröffnet eine Vielzahl an neuen unternehmerischen Chancen, die gerade jetzt genutzt werden. Von wem?

Fast Mover Advantage

Die Frage ist nur, wer den Schritt zur digitalen Innovation rascher macht.

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Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und in der firmeninternen Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Welche Qualifikationen im Zeitalter der Digitalisierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen

Die digitale Economy hat die Kompetenzen für entscheidende Wettbewerbsvorteile verändert. Mit den Fähigkeiten aus der industriellen Revolution werden die Herausforderung des digitalen Zeitalters nicht bewältigt.

Dennoch haben nur wenige HR-Abteilungen ihre Trainingsprogramme den dringend notwendigen Anforderungen angepasst. Die Hoffnung, die erforderlichen Kompetenzen am Markt einzukaufen, hat sich zerschlagen. Daher ist eine effektive Qualifizierungsstrategie zur Unterstützung der digitalen Transformation höchste Priorität.

Die digitalen Kompetenzen bauen zwar auf bestehenden Wissen und Fähigkeiten auf. Aber sie sind zum Teil gegenläufig zu den traditionellen Tugenden und erweitern andererseits die Skills in Richtung Technologie.

Im Folgenden werden die entscheidenden digitalen Kompetenzen kurz beschrieben, die in der Digitalisierung dringend erforderlich sind:

Gelebter Kundenfokus

Der Unterschied zur traditionellen Kundenorientierung liegt darin, dass früher der „Kunde“ draußen irgendwo am Markt verortet wurde. Heute sitzt der Kunde dem Anbieter „virtuell“ direkt gegenüber auf der anderen Seite des Bildschirms – in Echtzeit.

Wenn das Angebot oder Service nicht entspricht, dann stimmt der Kunde mit einem einfachen Klick darüber ab. Daher ist der Kundenfokus eine unmittelbare, erlebbare Kategorie, die unerbittlich gelebt werden muss.

Dazu gehören Fähigkeiten wie Design Thinking, Customer Experience Management und die Überzeugung, die Welt ein klein wenig – oder auch grundlegend – verbessern zu können.

Rasche Lerngeschwindigkeit

Organisationen bauten auf erprobten Regeln auf, die heute zusehends obsolet werden. Nicht das Fortschreiben langjähriger Erfahrung, sondern das experimentelle Testen von Innovationen liefern die dringend notwendigen Neuerungen.

Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet, daher reichen Fachkenntnisse und Berufserfahrung nicht aus. Zum raschen Lernen und Ausprobieren neuer Ideen, Hypothesen und Lösungen gehört ein „beginner´s mindset“, das alte Vorstellungen überwindet und auch radikale Veränderungen ermöglicht.

Kompetenzen für rasches Lernen liegen im agilen, iterativen Vorgehen, in der Reflektionsfähigkeit und der Bereitschaft, Fehler zu machen und sich auf Neues und Unbekanntes einzulassen.

Kommunikation und Teamarbeit

In der Vergangenheit profitierte der Fachspezialist von seiner Expertenmacht, der Manager von seiner hierarchischen Position. Das Horten und Ausspielen von Information und Wissen versprachen Prestige und Karriere.

Aber heute können durch die fortschreitende Spezialisierung echte Durchbrüche nur mehr in Teamarbeit realisiert werden. Nicht mehr Hierarchie, Beschäftigungsdauer oder Fachwissen zählen, sondern das wirksame Argument und das richtige Puzzleteil, das eine Lösung wirksam verbessert.

Dazu sind die Fähigkeiten der effektiven Kommunikation, der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und die soziale Fähigkeiten im Rahmen der Teamarbeit essentiell.

IT-Literacy 

Der IT-Alphabetisierung kommt eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit.

Daher reicht es nicht, zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Kundennutzen, Geschäftsstrategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu realisieren.

Die technischen Fähigkeiten reichen von Systemanalyse über Anforderungsdesign bis hin zur Programmierung. Informationstechnologie ist nicht beschränkt auf die IT-Abteilung, sondern jede Organisation ist in wesentlichen Prozessen ein Softwarebetrieb.

Neben diesen Kompetenzen sind weitere für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig, wie: Change Management, Software- &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und in der firmeninternen Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Digitalisierung – was ist das denn nun? Trotz oder gerade wegen des Hype um Digitalisierung kommt dessen Kern immer mehr außer Sichtweite. Worum geht es da wirklich?

Hier finden Sie die 4 zentralen Prinzipien, ohne die Digitalisierung nicht „fliegt“. Digitalisierung muss folgende 4 Prinzipien „leben“:

_ Brennender Kundenfokus

_ Leidenschaftliches Teamwork

_ Rasante Lerngeschwindigkeit

_ Durchgängiges IT-Mindset

Brennender Kundenfokus

Zum Ersten, ein singulärer Kundenfokus zeigt die Richtung der Veränderung und damit jeglicher digitalen Strategie an: Innovationen müssen Kundenbegeisterung auslösen. Unabhängig, wie cool oder fortschrittlich die technischen Spielereien auch sein können, ohne vom Kunden wahrgenommenen und honorierten Nutzen werden diese Innovationen ein Strohfeuer bleiben.

Leidenschaftliches Teamwork

Übergreifendes Teamwork, das zweite Prinzip, ist eine absolute Notwendigkeit der heutigen Spezialisierung und Komplexität. Wer könnte heute noch eine mittelmäßig anspruchsvolle Lösung im Alleingang planen, designen, entwickeln und vermarkten? Allein eine starke Zusammenarbeit entlang multi-funktionaler, leistungsstarker Prozesse und Wertströme liefern den gewünschten Markterfolg.

Rasante Lerngeschwindigkeit

Drittens ist eine schnelle Lerngeschwindigkeit die kritische Kompetenz erfolgreicher Teams und Firmen. Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet. Es reicht nicht, der Erste am Markt zu sein, die Lösung muss auch alle relevanten Anforderungen und Voraussetzungen verstanden und berücksichtigt haben. Dieses Verständnis muss durch gezielte Experimente erarbeitet und erlernt werden. Dabei soll das Motto nicht „fail fast“, sondern „learn first“ sein, denn das lernfähigste Team gewinnt.

Durchgängiges IT-Mindset

Viertens kommt dem IT-Mindset eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit. Daher reicht es nicht zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Nutzen, Strategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu produzieren.

Neben diesen 4 Prinzipien der Digitalisierung sind weitere Themen für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig. Um nur einige zu nennen: Change Management, Software &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Dennoch bilden diese hier angeführten Prinzipien die unabdingbare Basis auf der Digitale Strategien erarbeitet und umgesetzt werden müssen.

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und als firmeninterne Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Die Digitalisierung schreitet rasant voran. Wir alle nehmen als Kunden daran teil und können uns nicht-digitale Prozesse oft gar nicht mehr vorstellen.

Wer möchte auf den online Einkauf von Büchern, Reisen, Kleidung, Computern, etc. verzichten? Wie könnten Banking, Logistik oder Produktionsplanung ohne IT funktionieren? Wer fährt noch ohne Navi und elektronischen Bremssystemen im Auto? Wer nutzt nicht die Plattformen von eBay über Airbnb bis hin zu Geizhals und durchblicker.at?

Der Erfolg der Unternehmen wird immer mehr davon abhängig, inwieweit sie die Informationstechnologie für Geschäftsresultate einsetzen lernen. Die Grundfrage lautet: Wie setzen wir Informationstechnologie geschickt in unserer Organisation ein, um unsere Geschäftsziele effektiver zu erreichen?

Darauf gibt es drei strategische Antworten: Operational Excellence, Technologie-Führerschaft und Digitale Revolution.

Grundstrategie: Operational Excellence

Die Optimierung vorhandener Abläufe ist die grundlegende Strategie der Digitalisierung. Hier werden die Potenziale der IT für die Optimierung und operative Leistungssteigerung genutzt. Typische Einsatzfelder betreffen das Software-Alphabet: CRM, SCM, ERP, MES, PLM, SRM, BPO sowie eCommerce, Cloud, Automatisierung und Integration.

Die Frage bei Operational Excellence heißt:

Wie können wir mit IT die Leistungsfähigkeit unserer bestehenden Prozesse verbessern?

Unter den vielen Praxisbeispielen sei die Erfolgsstory von Hali Büromöbel erwähnt. Durch den Einsatz eines Produktkonfigurators und vollautomatisierter Prozesse kann Hali 48 Millionen Varianten auf Wunsch innerhalb von 15 Werktagen fertigen. Dadurch erfüllt Hali die Kundenwünsche effizienter, effektiver und schneller.

Die diesbezügliche Digitalisierungs-Matrix zeigt, dass der IT-Einsatz folgende Geschäftsvorteile unterstützt: eine verbesserte Effizienz durch integrierte Prozesse und optimiertes Tracking, sowie eine Differenzierung des Angebots durch eine dramatisch reduzierte Durchlaufzeit.

Der Nutzen aus der Operational Excellence ist notwendig für die Wettbewerbsfähigkeit, aber entsteht nicht automatisch. Für den Erfolg müssen technische Kompetenz, Investitionen und Teamarbeit zwischen Managern, Prozessmitarbeitern & Technikern zusammenwirken. Das Schlüsselwort lautet Interdisziplinarität: die Zusammenarbeit über Abteilungen und Funktionen hinweg.

Innovations-Strategie: Technologie-Führerschaft

Die nächste Digitalisierungsstufe hebelt die kreativen Möglichkeiten der IT. Hier werden nicht allein bestehende Prozesse optimiert, sondern innovative IT-Anwendungen unterstützen kreative und bisher nicht mögliche Geschäftsprozesse.

Die zentrale Frage lautet:

Wie können wir mit Hilfe von IT kreative Anwendungen und Prozess-Innovationen markt-wirksam realisieren?

Ein Praxisbeispiel für den innovativen Einsatz der Digitalisierung ist der online Versandhandel von Amazon, über Universal, Zalando und Otto. Diese elektronischen Händler nutzen eCommerce und IT-unterstützte Logistikprozesse, um Geschäftsvorteile zu lukrieren.

Eine höhere Effizienz wird durch tiefere Analysen des Kundenbedarfs und die Integration von Prozessen erzielt. Sie verstärken ihre Kundenbeziehungen, indem sie Zwischenhändler eliminieren und die Transaktionen präzise tracken. Durch geschickte Nutzung der Kundendaten für nützliche Empfehlungen schaffen sie eine Differenzierung ihres Angebotspakets.

Die Innovationen werden hier durch hohe Kreativität und Kompetenz in der Anwendung von IT und digitaler Prozesse ermöglicht. Es werden die Chancen der IT effektiv genutzt, wie online Produktpräsentation, clevere Kundendatenanalysen und hoch effiziente Logistiksysteme.

Disruptions-Strategie: Digitale (R)Evolution

Der heilige Gral für digitale Entrepreneure sind völlig neue, disruptive Geschäftsmodelle – die „Unicorns“ mit multi-million Dollar Bewertungen. Durch die Disruption werden herkömmliche Geschäftsannahmen und die damit verbundenen Industrien über den Haufen geworfen und durch „neu-in-der-Welt“-Innovationen abgelöst.

Hier stellt sich die Frage:

Was wollen Kunden und wie können wir das mit kreativem Einsatz von IT in völlig neuer Weise liefern?

Neben führenden Disruptoren wie Uber, Xiaomi, Airbnb, Palantir, Snapchat, Dropbox und Pinterest dient hier als Praxisbeispiel Spotify, ein online Streaming-Dienst über den Musik und Hörbücher abonniert werden können.

Die Innovation des Geschäftsmodells besteht im Streaming-Angebot von urheberrechtlich geschützter Hör-Inhalte direkt über das Internet. Damit werden traditionelle Medien ausgehebelt und Konsumenten direkt mit dem Content (Wissen) verbunden.

Die Differenzierung wird durch den unmittelbaren Zugang ohne Mittler zu den Kunden verstärkt und die Kundenbeziehung wird durch maßgeschneiderte Angebote vertieft. Die Integration der Prozesse führt zur verbesserten Effizienz, die wiederum niedrigere Preise (zum Teil werbefinanziert) und höheren Bedarf möglich machen.

Ähnliche Dienste werden von Apple Music, Rdio und Rhapsody angeboten. Damit haben sie das traditionelle Geschäftsmodell der großen Musikhäuser vernichtet und den Kundenbedarf erobert.

Der eigene Weg zur Digitalisierung

Für die Unternehmensführung stellt sich die Frage, welche Digitalisierungsstrategie im eigenen Unternehmen verfolgt werden soll. Ambitioniert als Disruptor? Innovativ als Technologie-Leader? Wettbewerbsstark mit der Operational Excellence-Strategie?

Die Disruptions-Strategen erhalten die meiste Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Zu Recht, denn Google, Facebook, Amazon und Co verändern unsere Welt in unaufhaltsamer Weise. Unternehmen, welche Chancen und Möglichkeiten für grundlegende Innovationen erkennen, müssen diese konsequent verfolgen. Die größten Erfindungen der Menschheit liegen noch vor uns!

Konsequente Digitalisierung ist notwendig, auch um den Preis der eigenen Kannibalisierung, wie das Beispiel Kodak zeigt. Der Konkurrent Fuji hatte die Digitalisierung von Fotos verfolgt – selbst um den Preis von Umsatzeinbußen – und überlebte. Während Kodak die Entscheidung immer weiter hinausschob bis es zu spät war und im Bankrott endete. Die Ironie: Kodak hatte die digitale Fotografie erfunden.

Während letztendlich nur wenige Unternehmen zu gefürchteten Disruptoren werden, stehen uns allen schon jetzt die Möglichkeiten der IT-getriebenen Innovation und der Operational Excellence-Strategie offen. Die Digitalisierungs-Matrix hilft dabei den Weg von der Anwendung über die Prozessfunktionen zum Geschäftsresultat zu finden.

Es liegt an der Entschlossenheit und strategischen Weitsicht des Führungsteams, die Zeichen und Potenziale für die Digitalisierung zu erkennen und die Ertragschancen mutig zu realisieren.

Für weitere Informationen über den Weg zur Digitalisierung kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn per eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

Warum selbst Autogiganten vor der digitalen Umwälzung zittern. Der Autor warnt davor, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu verschließen. Sieben Gründe, woran ein Drittel der Unternehmen scheitern werden.
Originalartikel unter Factorynet.at;  – Artikel als PDF 7-Herausforderungen der Digitalisierung.pdf

Welche Mitbewerber fürchten Mercedes, BMW, VW & Co am meisten? Tesla, Google, Apple & Co bereiten den Konzernlenkern die meisten schlaflosen Nächte. Der Wettbewerb bei Autos wird nicht über PS und Design entschieden.

Es werden jene Firmen gewinnen, welche die Kommunikation mit dem Fahrer, die Navigation, die Datenstandards, das autonome Fahren und die flexiblen Nutzungsmodelle dominieren. Und das sind im Moment nicht die etablierten Automobilhersteller.

Nicht nur in der Autobranche zittern die Mächtigen vor den digitalen Umwälzungen. Dabei haben viele Manager diese Brisanz noch immer nicht akzeptiert. Sieben Gründe, warum über ein Drittel der Unternehmen die Digitalisierung nicht heil überstehen werden:

1. Das Dornröschen: Digitalisierung? Ach was!

So tickt das Dornröschen: „Wir haben unsere Marktnische und wir werden in 10 Jahren noch genauso unsere Umsätze machen wie früher.“ Das sind die berühmten letzten Worte von Nokia, Kodak, GM, Bene etc. Das sagt der Experte: Ähnlich wie im Handel mit Amazon und Alibaba, im TV mit Netflix und Apple, im Blutlabor mit Theranos, im Taxigeschäft mit Uber, in Büromöbeln aus Österreich mit Hali werden alle Branchen von digitalen Lösungen umgekrempelt.

Daher sind digitale Strategien gefordert, die hierzulande wohl zum größten Teil verschlafen werden. Beispiel Retail: Die Hälfte der Online-Umsätze von sechs Milliarden Euro fließt ins Ausland. Jede Firma muss eine detaillierte und überlegte digitale Strategie entwickeln und umsetzen. Wer jetzt nicht Gas gibt, wird es nicht mehr schaffen.

2. Der Einzelkämpfer: Zusammenarbeit nur unter Zwang

So tickt der Einzelkämpfer: „Ich versteh’ nicht, warum sich die da drüben beklagen! Wir haben ihnen einen Termin schon in drei Wochen zugesagt.“ Abteilungsdenken behindert die Teamarbeit für rasche Umsetzung innovativer Lösungen. Das sagt der Experte: Digitale Lösungen leben von der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Aber Abteilungsdenken und mangelnde Teamkultur verhindern die gemeinsame Arbeit für ein optimales Kundenergebnis.

Mitarbeiter haben zu wenig geübt, wie sie gemeinsam für die Problemlösung kämpfen statt gegeneinander. Innovationen und neue Geschäftsmodelle entstehen in funktionsübergreifenden Teams. Dafür müssen die Mitarbeiter eine hohe Kompetenz und Reife in der Zusammenarbeit und Problemlösung mitbringen.

3. Das Alphatier: Chefs, die die (vermeintliche) Macht nicht loslassen

So tickt das Alphatier: „Meine Leute müssen tun, was ich ihnen vorgebe. Für digitale Experimente mit ungewissem Ausgang haben wir weder die Zeit noch das Geld.“ Dafür passiert auch nichts Unvorhergesehenes – bzw. es passiert einmal überhaupt nichts. Das sagt der Experte: Eine digitale Strategie erfordert ein Umdenken, neue Ansätze und Toleranz für Ungewissheit. Außerdem legt der Wandel ein rasantes Tempo vor: Heute erfunden, morgen getestet und übermorgen mit einem ersten Produkt am Markt.

Daher hat sich der Hierarchieansatz überholt. Bevor der Mitarbeiter den IT-Zugang für seine externen Programmierer bekommt, hat der Mitbewerber schon einen ersten Release im Web getestet. Die Zyklen reduzieren sich auf Stunden und Tage statt Wochen und Monate. Wenn jede Entscheidung vom Geschäftsführer höchstpersönlich getroffen wird, dann kann nicht viel passieren. Und genau dieses Problem muss überwunden werden durch viele überschaubare Experimente.

4. Der Miesepeter: Unternehmertum? Fehlanzeige

So tickt der Miesepeter: „Was habe ich davon, wenn ich mich für Innovationen einsetze? Nur Arbeit, Ärger und Ablehnung! Da mache ich lieber, was der Chef erwartet. Ich arbeite ja nur da!“ Das sagt der Experte: Mangelndes Engagement vieler Mitarbeiter untergräbt die notwendige Dynamik. „Ich arbeite ja nur da!“ als Reaktion eines Mitarbeiters auf eine berechtigte Anfrage verdeutlicht: Er fühlt sich nicht verantwortlich, er macht nur seinen „Job“.

Diese Resignation greift in Firmen um sich und führt zu innerer Kündigung: 17 Prozent der Belegschaft sind eigentlich gar nicht mehr da. 67 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Nur ein unternehmerischer Zugang kann die Dynamik der digitalen Märkte bewältigen. Dazu bedarf es einer Führung, die unternehmerische Mitarbeiter entwickelt, fördert und frei lässt, um – innerhalb definierter Grenzen – neue Geschäftschancen zum Erfolg zu führen.

5. Der Selbstbetrüger: Für die Digitalisierung ist die IT-Abteilung zuständig

So tickt der Selbstbetrüger: „Alles mit Computer machen die in der IT-Abteilung. Digitalisierung geht uns nichts an.“ Eine verbreitete Vorstellung von digitalen Analphabeten. Das sagt der Experte: Die Digitalisierung hat nur insoweit mit Technologie zu tun, wie diese als Werkzeug zur Umsetzung notwendig ist. Die entscheidende Veränderung liegt in Innovationen und Geschäftsmöglichkeiten, die durch deren Einsatz möglich werden.

Die Fachabteilungen müssen mit ihrer Geschäftskompetenz diese Chancen nutzen für mehr Effizienz, stärkere Beziehungen zu Kunden, differenzierte Leistungen und innovative Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung steigert die Wirksamkeit betrieblichen Entscheidens und Handelns: „Es ist viel mehr möglich!“ Was tatsächlich und profitabel möglich ist, muss aber die Fachabteilung herausfinden und – gemeinsam mit der IT – realisieren.

6. Der Hochmütige: Technisch inkompetent und stolz drauf!

So tickt der Hochmütige: „Wir haben unsere IT-Kosten im letzten Jahr weiter senken können.“ Das sagt der Experte: Diese (Miss)Erfolgsmeldung zeigt die fehlende Perspektive. Jedes Unternehmen ist heute ein IT-Unternehmen. Die Frage ist nur, ob es auch die Kompetenzen dafür besitzt. Die IT ist das zentrale Werkzeug in der Digitalisierung und ist herausfordernd. Neben den technischen Kompetenzen wie Hardware, Software, Clouds etc. müssen die organisatorischen Anforderungen wie IT-Kräfte, Projektmanagement etc. kompetent gemanagt werden. Maßstab hier ist die Effektivität, inwieweit die IT einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert.

Häufig sind die IT-Investitionen objektiv zu gering und führen zu einem Wettbewerbsnachteil. Ohne Kompetenzen kein Erfolg, aber diese gibt es nicht zum Nulltarif. Technische Kompetenz ist grundlegend für die Digitalisierung. Es müssen ausreichend Fähigkeiten in der Technologie und den ergänzenden Disziplinen aufgebaut, zugekauft oder als Partner gewonnen werden.

7. Das Gewohnheitstier: Mangelhafte Lernkultur und geringe Fehlertoleranz

So tickt das Gewohnheitstier: „Das haben wir schon immer so gemacht. Das haben wir noch nie gemacht. Das funktioniert nie. Das ist ja nichts Neues. Das hätte schon jemand anderer gemacht …“ Das sagt der Experte: Diese Killerphrasen müssen überwunden werden, denn: Jetzt ist die Zeit für Veränderung! Der Engpass in der unternehmerischen Innovation ist die Lerngeschwindigkeit, um rascher als der Mitbewerber das Wissen zum Kundenerfolg zu erwerben. Das Wissen kommt aus der Erfahrung, die Erfahrung aber entsteht aus Fehlern.

Ein Unternehmen, das keine Fehler macht, lernt nichts. Daher sind Fehler als geplante Lernexperimente der Schlüssel für den Erfolg in der Digitalisierung. Nur dieser Mut zum Handeln unter Risiko eröffnet den Weg zu den Ertragsströmen im Zeitalter der Digitalisierung. Daher ist die Zeit zum Handeln jetzt!

Zur Person:

Andreas Sattlberger ist Berater für Operational Excellence für messbare Ertragssteigerungen in mittelständischen und internationalen Unternehmen. Er hat 20 Jahre praktische Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von internationalen Vertriebs- und Operationsstrategien.

Kontakt: asattlberger@operational-excellence.at

Der Hype um Industrie 4.0 führt zu einer hohen Bekanntheit des Begriffs. Leider auch zu großer Verwirrung, denn es wird unter Industrie 4.0 alles Mögliche verstanden. Weniges davon hat – bis jetzt – eine hohe Relevanz für Manager, Geschäftsführer und Vorstände von Industriefirmen.

Häufig scheint es, dass unter Industrie 4.0 eine Vielzahl von Technologien und Lösungen verstanden werden, die auf der Suche nach passenden Problemen sind.  Tatsächlich hat Industrie 4.0 mit der wertschaffenden Nutzung von Technologie zu tun. Allerdings  sollte nicht die Technologie den Ton angeben, sondern die geschäftlichen Anforderungen und organisatorischen Probleme im Betrieb.

Was ist nun die Industrie 4.0? Es gibt eine offizielle Definition des Begriffs Industrie 4.0 auf der Plattform Industrie 4.0, hier.

Definition Industrie 4.0 aus Sicht des Managements

Eine für Manager zweckmäßigere Definition von Industrie 4.0 ist hier angeführt:

Industrie 4.0 aus Managementsicht erweitert den Wirkungsbereich des Managements – auf betriebliche, unternehmerische und marktbezogene Entscheidungen und Handlungen – durch die Digitalisierung und Vernetzung aller relevanten Objekte in und außerhalb des Unternehmens.

Diese Definition von Industrie 4.0 fokussiert auf die Anforderungen der Geschäftsführer und Vorstände. Ihre Prioritäten zielen auf die unternehmerische Anwendung der Technologien in Entscheidungen und Prozessen, nicht auf die technische Raffinesse, wie z.B. selbststeuernde Abläufe, Automatisierung, cyber-physische Systeme, etc. Denn die Probleme der profitablen Nutzung von Industrie 4.0 liegen nicht in den Technologien selbst, sondern in deren effektiven Umsetzung in Betrieben.

Technologie Domains als Silos

Die größten Hindernisse in der Umsetzung liegen nicht in den Technologien, sondern in deren effektiven Organisation. Dennoch, auch in der Technologie gibt es einige schwierige Herausforderungen zu bewältigen. Allein die unterschiedlichen Domains der Technologie erfordern viel Aufwand, um die von ihnen geschaffenen „Silos“ zu überwinden.

Diese Technologiebereiche – hier genannt „Domain Silos“ – haben sich aus unterschiedlichen Ursprüngen, Anforderungen und Anwendungen entwickelt und führten zu schwer überwindbaren „Wänden“ zwischen den einzelnen Domains. Jeder dieser Bereiche hat eigene Traditionen und spezifische technische Grundlagen, die wenig oder gar nicht mit den anderen integriert sind.

Die wichtigsten Domains sind folgende 4 Welten:

• die eCommerce-Welt
• die ERP-Welt
• die Engineering-Welt
• die Produktions-Welt.

Diese Technologien in den jeweiligen Domains werden zum Teil schon seit Jahren in Betrieben erfolgreich angewandt. Die neue Dimension besteht in folgenden zusätzlichen Entwicklungen:

• umfassende Digitalisierung der „Internet der Dinge“ und hier
• integrative Vernetzung zunehmender Endpunkte – auch über Domains hinweg
• massive Verarbeitungskapazität in der Erhebung, Speicherung, Analyse und Nutzung der Daten (Big Data, In-Memory-Technologien).

Dadurch entsteht eine neue Qualität, welche die Manager nicht länger ignorieren können. Industrie 4.0 ist also ein Weckruf an die Entscheider, die Chancen und Möglichkeiten moderner Technologien und des Internets tatsächlich zu nutzen, bzw. den Gefahren dazu aktiv zu begegnen.

In diesem Zusammenhang schneiden die Firmen in Europa relativ schlecht ab. Europäische Unternehmen könnten ihre Produktivität und ihren Erfolg durch besseren Einsatz von Informationstechnologie signifikant steigern, hier (PDF) und hier.

Auch in Verbindung mit den Lean Prinzipien können  durch den Einsatz von Technologien eine höhere Transparenz, dramatische Verbesserungen und steigende Wertschöpfung erzielt werden.

Kern des Industrie 4.0 Problems

Ob jetzt Industrie 4.0 ein Hype oder eine Hit ist, hängt von der effektiven Umsetzung im konkreten Betrieb ab.  Leider ist jedoch die Umsetzung von (Informations-) Technologie seit Jahren von miserablen Erfolgsquoten geplagt, hier.

Die Ursachen sind schon seit langem bekannt, aber werden noch immer von vielen Managern nicht ernst genommen, hier oder hier. Erfolg in der Umsetzung von Technologie erfordert die Einhaltung folgender 4 Prinzipien:

1. Top Management Unterstützung
2. Solide Methodologie
3. Erfahrene technische Führung
4. Einbindung der betroffenen Anwender und Kunden

Der Kern des Umsetzungsproblems liegt in dieser fehlenden Führung und in mangelhafter Kommunikation zwischen den drei betroffenen Rollen: Manager, Prozessmitarbeiter und IT-Personal. Jeder, der einmal mit solchen Projekten zu tun hatte, kennt die dysfunktionalen Konflikte, die häufig zu Misserfolg führen.

Um Industrie 4.o weiter zu treiben, muss daher nicht allein in der Technologie, sondern in erster Linie in der Organisation angesetzt werden.

Checkliste zur Standortbestimmung

Zur Überprüfung des eigenen Status in der Industrie 4.0-Reife ist der Industrie 4.0 Checklist-Würfel hilfreich. In den folgenden 3 Dimensionen werden die relevanten Positionen bewertet, indem die Standortbestimmung anhand von 3 Fragen durchgeführt wird:

1. In welcher Funktion (Domains) haben wir bereits Erfahrung mit digitalen & vernetzten Lösungen?
2. Auf welcher betrieblichen Ebene (Layer) müssen wir die Digitalisierung unseres Geschäfts vorantreiben?
3. Welchen Entwicklungsgrad haben wir in der Anwendung erreicht?

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail unter asattlberger@operational-excellence.at