Business Excellence Blog

Viele Firmen praktizieren zwei traditionelle Managementmethoden: MbK und MbC. Das MbK heißt „Management by Kick-in-the-Ass“ und läuft nach diesem Muster: Probleme bleiben solange ungelöst, bis die steigende Dringlichkeit den Vorgesetzten zu drastischen Ankündigungen, Befehlen oder Drohungen veranlasst. Danach passiert tatsächlich etwas, obwohl dessen Wirksamkeit stark bezweifelt werden kann.

Dagegen gibt es beim MbC, dem „Management by Champions,“ eine Reihe von Star-Problemlösern, die wirklich Dinge bewegen und zu Resultaten kommen. Allerdings reicht der heroische Einsatz dieser „Firefighter“ nicht aus, um alle Problem zu verstehen, geschweige denn nachhaltig zu lösen. (Nicht zu verwechseln mit dem „Management by Champignons“. Hier werden die Mitarbeiter wie der Pilz im Dunklen gelassen und ständig mit Mist bestreut; wenn es jemand wagt, den Kopf zu heben, dann wird er abgeschnitten.)

Eine erfolgreichere Strategie besteht darin, eine breitere Basis von Mitarbeitern für die wirksame Lösung ihrer eigenen Probleme zu aktivieren. Denn, erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich darin, dass sie ihre Probleme rascher und gründlicher lösen lernen, als der Wettbewerb.

Wenn die Problemlösungsgeschwindigkeit schneller sein muss, als das Auftauchen neuer Probleme, dann kommt die Verbesserungs-Routine des KATA zum Einsatz. Es ist eine pragmatische Methode für Mitarbeiter im Prozess, ihre eigenen Probleme auf Basis von Fakten, gemeinsam im Team und nachhaltig zu lösen.

KATA – aus dem Japanischen – heißt auf deutsch Routine. Das Ziel besteht darin, nicht mehr über den Verbesserungsprozess selbst nachdenken zu müssen, sondern sich voll auf das Problemverständnis und die Erarbeitung von innovativen Lösungen zu konzentrieren.

Die ersten Schritte des KATA

Bei der Einführung der KATA-Verbesserungsroutine beginnen wir mit den konkreten Herausforderungen der Betroffenen. Wir identifizieren und priorisieren ihre aktuellen Probleme und starten rasch mit praktischen Schritten zur Verbesserung.

Die Schulung der Grundlagen dauert nur wenige Stunden, der Fokus liegt auf der Anwendung der 4 Schritte:

1. Zielrichtung verstehen
2. IST-Situation erfassen
3. Nächsten Ziel-Zustand entwickeln
4. Iterativ zum Ziel-Zustand hinarbeiten

KATA_4-Schritte

Obwohl die Methode selbst einfach und leicht zu verstehen ist, begegnen wir häufig folgenden Hindernissen, die während der ersten Schritte überwunden werden müssen:

• Scheu vor der Verantwortung
• Fehlende Methodenkenntnis
• Aufbringen der Konzentration
• Schwache logische Konsequenz
• Geringer Mut zu Fehlern (Lernmanko)

KATA

Scheu vor der Übernahme der Verantwortung

Auf die Transparenz über die eigenen Aufgaben, Prozesse und Ziele als unabdingbare Voraussetzung wird hier nicht weiter eingegangen. Sobald die Mitarbeiter nun erkennen, wofür sie konkret, heute und hier, verantwortlich sind, stellt sich der Person die Frage: „Will ich etwas wegen der Probleme unternehmen?“

Und es sollte niemanden überraschen, dass manche „Nein“ sagen und diese Verantwortung nicht übernehmen wollen. Es gibt dazu eine Vielzahl von legitimen und faulen Gründen, aber letztendlich zählt für den Vorgesetzten nur: Macht sich die Person an die Arbeit, oder nicht?

Die Lösung für diese Scheu vor Vorantwortung muss – entsprechend der Problemlösungslogik – in den Ursachen bzw. Ausreden gesucht werden. Häufig gibt es schlechte Erfahrungen bei Leistungsproblemen mit Vorgesetzten („Schelte statt Stütze“), es werden Spiele der Schuldzuweisungen gespielt („Schwarzer Peter“) oder die Kollegin, die sich des Themas annimmt wird allein im Regen gelassen („Wer den Mund aufmacht, bekommt den Sack umgehängt“), etc.

Entsprechend der Ursache muss mit den Betroffenen respektvoll eine Lösung erarbeitet werden, welche die Verantwortung wieder dorthin legt, wohin sie gehört.

Fehlende Methodenkenntnis

Die KATA-Methode wurde von Mike Rother kodifiziert nach dem Vorbild des Toyota Problemlösungsprozesses. Der Vorteil der KATA-Methode liegt in deren einfachen und geradlinigen Aufbau. Er hat sie auf die essentiellen Elemente fokussiert und deren Adoption sehr klar und leicht gemacht.

Die Methode besteht aus zwei Teilen 1) der Verbesserungs-KATA für den Verbesserer und 2) der Coaching-KATA für dessen Führungskraft. Die Einfachheit ermöglicht das rasche Einübung der KATA Routine und führt zu schnellen Erfolgserlebnisse in der Problemlösung. Für Literatur zu KATA sehen Sie hier und hier, bzw. kontaktieren Sie mich für ein spezifisches Training hier.

Die Barriere des mangelnden Methoden-Know-hows ist am einfachsten zu überwinden. In unseren KATA-Workshops fokussieren wir die Schulung der Methoden auf wenige Stunden und investieren die Zeit in der praktischen Übung der Methode.

Aufbringen der Konzentration

Diese Barriere erfordert etwas mehr Geduld und Aufmerksamkeit, weil viele Mitarbeiter es nicht mehr gewohnt sind, innezuhalten und nachzudenken. In der Hektik des betrieblichen Alltags bleibt oft nicht genug Zeit, um über ein Problem gründlich nachzudenken. Oft wird eher aktionistisch eine Sofortlösung ausprobiert, ohne viel Gedanken an das Warum? und Wozu? und auf das Beste gehofft.

Daher stellt es am Beginn für viele angehende Problemlöser eine großer Anstrengung dar, sich vor ein Blatt Papier zu setzen und ganz einfache, aber gründliche Fragen wie folgende schriftlich zu beantworten:

• Was ist die übergeordnete Herausforderung? Was wollen wir eigentlich erreichen?
• Was ist der konkrete Prozess, den ich verbessern will?
• Woher weiß ich, dass das ein Problem ist? Was genau ist das Problem?
• Welche Ursachen bewirken das Problem / die Abweichung?
• Wie kann ich erkennen / messen, wenn das Problem erfolgreich gelöst ist?
• Wie soll der Ziel-Zustand in allen Einzelheiten beschaffen sind?
• Was habe ich bei meiner letzte Maßnahme über das Problem gelernt?
• etc.

Schwache logische Konsequenz

Die zwingende Konsequenz wirksamen Tuns folgt aus den logischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Grundursache-Problem-Ergebnis. Häufig fehlt die Bereitschaft und Beharrlichkeit, den Dingen auf den Grund zu gehen und Aktionismus ist die Folge.

Es werden eine zufällige Liste an Lösungen vorgeschlagen, worüber oft heftige Streitereien entbrennen. Wichtiger ist es, das Wissen zu schaffen, um die tatsächlichen logischen Abhängigkeiten zu entdecken, dh. zu lernen.

Um die richtigen Gründe zu finden, ist vorerst keine Lösungs- sondern eine Ursachenorientierung notwendig. Erst wenn diese Zusammenhänge gründlich verstanden sind – oft erst nach einigen iterativen Schleifen an Versuchen – werden die angestrebten Wirkungen erreicht.

Geringer Mut zu Fehlern (Lernen)

Ein noch größeres Hindernis stellt die Angst vor Versagen und vor dem „Lächerlich-gemacht-werden“ dar. Dabei trifft es natürlich den Kern der KATA-Aktion: das Lernen. Wer etwas lernen will, muss zugeben und zeigen, dass er für diese Situation (noch) keine Antwort kennt.

Während der Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit der Experten ist und reichlich Selbstbewusstsein besitzt, begibt er sich beim Lernen in eine Situation, in der er nun definitionsgemäß inkompetent ist.  Er zeigt sich mit Warze und allem.

Nur zu gerne nutzen interne Rivalen diese Situation aus, falls keine ausreichende Lern- und Fehlerkultur diese Art von schädlichen Verhaltens  unterbindet. Dieses Lernklima zu erhalten ist die Aufgabe der Führung, ob am Shopfloor, im Vertrieb oder in der Verwaltung.

Diese ersten Schritte zu einer wirksamen KATA-Verbesserung führen die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Unternehmen auf den Weg der Verbesserung. Schritt für Schritt, jeden Tag ein wenig besser.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

• Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
• Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
• Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
• Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
• Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
• Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
• Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
• Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
• Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
• Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
• Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.

> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

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Lean Administration als Verbesserungsprojekte im administrativen Bereich sind in den letzten Jahren sprunghaft angewachsen. Das Lean hatte seinen Ursprung am Shopfloor, daher auch der ursprüngliche Begriff „Lean Production“. Während aber die Verbesserungsphilosophie in den Werkshallen zunehmend Anklang fand und zum Teil auch erfolgreich umgesetzt wurde, blieben die meisten administrativen Bereiche davon unberührt.

Die Erwartungen an steigende Effizienz, höhere Wertschöpfung und geringere Verschwendung wurden allmählich auch an die sog. „white collar“-Abteilungen mit steigender Vehemenz herangetragen. Aber, diese Anforderungen wurden mit einer Reihe von Killerphrasen abgeschmettert:

• „Unsere Arbeit im Büro kann man nicht standardisieren.“
• „Unsere Auftragsabwicklung hängt von unkontrollierbaren externen Faktoren ab.“
• „Verkaufsprozesse können nicht gemessen und verbessert werden; Kunden kaufen wann sie wollen.“
• „Unsere Entwickler sind kreative Leute, die kann man nicht nach Effizienz beurteilen.“

Wir haben alle diese und weitere Ausreden gehört. Natürlich können alle Aufgaben verbessert werden. Aber, es gibt einen wahren Kern dieser Einwände: die Lean Tools aus der Produktion eignen sich oft wenig oder gar nicht für den Einsatz in der Lean Administration.

Dennoch, nicht nur Toyota hat gezeigt, dass jeder dieser administrativen Prozesse durch den Einsatz der Lean Prinzipien messbar verbessert werden kann. Einige Beiträge aus der Literatur darüber sind hier angeführt:

• Toyota Product Development System, Jeffrey Liker
• Lean Innovation, Claus Sehested, Henrik Sonnenberg
• Factory of One, Daniel Markovitz
• Lean Software Development, Mary Poppendieck, Tom Poppendieck
• Toyota’s Supply Chain Management, Ananth Iyer, Sridhar Seshadr, Roy Vasher

Diese Beispiele zeigen, dass die Prinzipien des Lean nicht nur in der Produktion, sondern bereits auch als Lean Administration im Büro und in allen Informations-bezogenen Prozessen angwendet werden. Die Prinzipien bleiben die selben, obwohl einige Besonderheiten wie folgende zu beachten sind:

1. Administrative Prozesse sind oft nicht direkt sichtbar, daher muss die Visualisierung besondere Priorität einnehmen (z.B. Wertstromanalyse, transparente Kennzahlen)
2. Büroarbeiter sind oft akademisch gebildet und lehnen die methodische Effizienzsteigerung ihrer Arbeit kategorisch ab, daher müssen diese Mitarbeiter manchmal speziell eingeschult werden – sogar MBAs können es lernen
3. Kreative Prozesse wie in der Enwicklung oder markt-getriebene Prozesse wie im Vertrieb und Marketing müssen mit viel längeren Taktzeiten als in der Produktion betrachtet werden (Stunden, Tage oder gar Wochen statt Minuten oder Sekunden)
4. Wertschöpfung und Verschwendung werden auch in den administrativen Prozessen nach vergleichbaren Kennzahlen gemessen: Ertrag, Output, Qualität, Liefertreue, etc., aber die Tools müssen an die Anforderungen angepasst werden (z.B. Checklisten als Lean Administrations Tool, siehe Gawande)
5. Die Notwendigkeit Abweichungen zu erkennen erfordert den effektiven Einsatz von klaren Policies und schriftlich dokumentierten Standards, die als ständig zu verbessernde Best Practice gemeinsam umgesetzt werden

Lean bedeutet den Kunden die von ihnen gewünschten Nutzen mit minimaler Verschwendung zu liefern. Beim Auftreten von Abweichungen von der optimalen Wertschöfpungen werden diese rasch erkannt und wirksame Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Diese Lean Prinzipien gelten in der Administration genauso, wenn nicht noch mehr, als in der Produktion. Denn, für den Kunden zählt die Qualität der gesamten Leistungsfähigkeit über alle Abteilungen hinweg. Zur Steigerung der Wertschöpfung können diese administrativen Prozesse durch den Einsatz des Lean Denkens und Handelns ganz wesentlich beitragen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Lean Methoden werden in vielen Betrieben eingesetzt. Die Methoden versprechen die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Ergebnisse zu verbessern. Die Verbesserungen sollen dann anhand der relevanten Kennzahlen, wie Qualität, Produktivität, Liefertreue, Sicherheit, Kosten, Erträge und so weiter messbar werden.

Leider aber können die wirtschaftlichen Ergebnisse häufig nicht auf Lean Maßnahmen zurück geführt werden. Nicht zu selten liegt der Grund an der mangelnden Wirksamkeit der Lean Maßnahmen. Die (Schutz-)Behauptung, dass Lean gewirkt hätte, aber nicht ursächlich messbar sei, widerspricht der Lean Logik selbst. Die Frage in solchen Fällen lautet:

Warum haben die Lean Methoden die Erwartungen nicht erfüllt?

Lean Methoden tun einmal gar nichts

Die Ursache der fehlenden Effektivität liegt meist nicht an den Lean Methoden an sich. Sondern, die unzureichenden Resultate sind auf die mangelhafte Reaktion auf Abweichungen zurückzuführen. Denn die Lean Methoden sind als Werkzeuge zu nutzen, so wie ein Handwerker seine einsetzt. Das Planen, Denken und Tun bleibt dem Praktiker aber nicht erspart.

Was nützen all die schönen Lean Methoden – 5S, 5Why, SMED, PDCA, Yoka Poke, Heijunka, Pull, Takt, Kanban, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, etc., – wenn sie nicht als Werkzeug, sondern als Lösung gesehen werden? Ohne die Umsetzung geeigneter Maßnahmen werden daher die Methoden zu keiner Verbesserung führen. Und daran hapert es oft gewaltig.

8 Wege, um Lean Methoden falsch anzuwenden

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Lean Prinzipien zu verdrehen. Hier wird versucht einige der wichtigsten Ursachen für unzureichende Gegenmaßnahmen auf Abweichungen aufzulisten:

1. Der dynamische Standard

Abweichungen werden nicht (korrekt) erkannt, da der Standard fehlt. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Arbeitsmethode, eine Best Practice ist nicht dokumentiert. Daher ist völlig unklar, was genau ist hier die Abweichung?

Ohne Standard gibt es aber keine sinnvolle Verbesserung. So versucht jeder „sein Bestes“ und verfolgt seinen eigenen Standard nach dem Motto: „Wir lieben Standards. Jeder hat mehrere davon.“

2. Der Kundenwunsch stört den Arbeitsprozess

Der spezifizierte Kundenwunsch wurde aus den Augen verloren: es wird vor sich hin gearbeitet und produziert was geht. Der Bezug zu dem zahlenden Kunden ist schon lange vorher – im Vertrieb oder in der Auftragsabwicklung – vergessen worden.

Da der Zweck für die betroffenen Mitarbeiter unklar ist, werden Abweichung von bürokratischen oder willkürlichen Vorgaben des Vorgesetzten penibel, aber zweckfrei, verfolgt. Nur, was hat der Kunde davon?

3. Die Lean – „Wir-wissen-wie-Lean-geht“ – Experten (kein Bedarf an neuen Ideen)

Fehlendes Verständnis von Abweichungen als Informationsquelle für Verbesserungen führt zur mentalen Blockade. Durch die Lean Methoden wird den Mitarbeitern visualisiert und vermittelt, wo die Ursachen für Abweichungen liegen und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Mehr aber nicht: die entscheidenden Informationen fehlen ja gerade.

Dazu bedarf es einer konstruktiven Einstellung zu Abweichungen und neuen Ideen, ähnlich wie sie der Detektiv oder die Forscherin praktizieren. Sie entwickeln Indizien zu einer Theorie und testen deren Stichhaltigkeit durch empirische Überprüfung. In diesem Sinne sind Abweichungen und Probleme wie Geschenke, die aber noch verpackt sind.

4. Wir haben keine Probleme!

Abweichungen werden als Fehler gekennzeichnet. Niemand aber möchte als Verursacher von Fehlern gebrandmarkt werden. Zumindest werden wenige Mitarbeiter freiwillig nach vorne treten und auf Abweichungen = Probleme hinweisen, nur um dafür bestraft zu werden.

Hier fehlt eine Fehlerkultur, die Abweichungen als systematisch erkennt und wo auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und der Befähigung der Mitarbeiter gemeinsam an den Verbesserungen arbeitet wird.

5. Jeder Fehler wird eliminiert!

Mangelnde Unterscheidung von Abweichungen nach Systemursachen und Spezialursachen. Der Qualitätsguru Dr. Deming (PDCA) hat geschätzt das 94% der Abweichungen auf zufällig verteilte Ursachen des Systems zurück zu führen sind. Daher sind Maßnahmen primär auf Verbesserungen des Wertschöpfungs-Systems zu richten.

Viel Verschwendung wird von Lean Protagonisten verursacht, die – frei von statistischem Verständnis – hinter jeder Abweichung eine spezielle Ursache vermuten, die es abzustellen gilt. So wird den zufälligen Ursachen hinterher gejagt, aber die Probleme verschieben sich nur.

Ein spannendes Beispiel dafür ist die Jagd nach der Serienmörderin, die sich als Mitarbeiterin des Herstellers für  Wattestäbchen zur Spurensicherung herausgestellt hat, siehe Heilbronner Phantom.

6. Verwechslung von Akzeptanzgrenzen und Leistungsgrenzen

In der Messung der Leistungskennzahlen ist der Lean Praktiker täglich mit der Realität konfrontiert. Dabei muss er zwei voneinander unabhängige Kriterien berücksichtigen. Einerseits gibt es den Kundenwunsch, der als Akzeptanzlimits an ihn kommuniziert wird. Andererseits gibt es die reale Leistungsfähigkeit seines Prozesses – die Leistungsgrenzen.

Idealerweise kann die Leistung des Prozesses die gewünschten Anforderungen erfüllen. Aber, häufig ist dies überhaupt nicht der Fall. Viele Manager sind deshalb auch ungehalten, wenn der Betrieb die geforderte Leistung wieder nicht erfüllen kann. Die verstärkte Kommunikation z.B. durch höhere Dezibel ändert aber an der Prozessfähigkeit herzlich wenig.

7.  Fundamentaler Kausalfehler des Management

In Ergänzung zum Weg 6 versteckt sich im fundamentalen Kausalfehler des Managements ein logischer Fehler. Viele Manager verwechseln hier ihre Anweisung zur Leistungssteigerung mit der Ursache der Leistungssteigerung.

Dieser Kausalfehler wird durch folgende Aussagen eines Managers symptomatisch sichtbar: „Ich habe ihnen schon wiederholt aufgetragen, dieses (Prozess-)Problem zu lösen. Das nächste Mal gibt es personale Konsequenzen.“ Tatsächlich werden die Mitarbeiter darauf reagieren, meist jedoch nicht kausal zu den erwünschten Resultaten – das hätten sie schon getan, wenn sie es gekonnt hätten, sondern diametral entgegengesetzt.

Die Ursachen für Verbesserungen liegen in fast allen Fällen in der methodischen Problemlösung des Prozesses selbst. Dies erfordert neben entsprechender Erfahrung und Methoden vor allem die Arbeit am Prozess. Dabei helfen Ermahungen, Drohungen und Versprechungen wenig.

8. Aktionismus

Oft ist beim Start von Lean die Begeisterung groß. Eine Vielzahl von Abweichungen werden als Verbesserungsanlässe herangezogen. Viel zu viele Maßnahmen werden in langen ToDo-Listen dokumentiert.  Leider versagt dann in der Umsetzung dieser Maßnahmen das sogenannte Lean Production System auf der ganzen Linie.

Auch sind in der Eile viele der versuchten Maßnahmen wenig ausgegoren und vermissen Daten und Fakten, um Kausalitäten sinnvoll zu verstehen. Die Gegenmaßnahmen führen zu verwirrenden Ergebnissen und werden bald ad acta gelegt.

Weiters werden die langen Listen mit zuwenig Konsequenz und Disziplin verfolgt. Der Alltag ruft, neue Probleme aus anderen Bereichen werden höhere Priorität eingeräumt und die Lean Maßnahmen müssen warten.

Dieser Auflistung von beliebten Umwegen, um die zentrale Lean Aufgabe – die richtigen Probleme nachhaltig zu lösen um Wertschöpfung zu schaffen – könnten noch einige weitere hinzugefügt werden.

Wertvoller ist es, sich auf das Wesentliche zu besinnen: Versuchen Sie einige Lean Methoden und probieren Sie Neues aus, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen!

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Einer meiner Kunden in der verarbeitenden Industrie hatte beim Strategischen Review eine „Strategische Lücke“ identifiziert: die zu erwartenden Umsätze und Erträge verfehlten die angepeilten Resultate bei weitem. Daher wurde im Strategischen Workshop beschlossen, diese Strategische Lücke mit neuen Projekten in der Innovation und der Diversifikation zu schließen. Falsch!

Denn, nach mehr als einem Jahr ambitionierter Investitionen wurden die Wachstumsziele dramatisch verfehlt. Nicht nur das, auch das bestehende Geschäft wurde beschädigt. Qualitätsprobleme kosteten viel Geld und Kunden, wichtige Mitarbeiter erlebten ein „Burn-out“ und die Innovationsprojekte wurden letztendlich gestoppt.

Unsere Wachstumsstrategie gefährdete das Grundgeschäft.

Die Ursachen waren vielfältig, vor allem aber konnte das Managementteam die vielen, anspruchsvollen Maßnahmen einfach nicht „heben“. Die Manager hatten viel zu viele ungelöste Probleme im laufenden Betrieb und konnten sich nicht auf das glatte Laufen der Operations verlassen. Dies führte sowohl zu teuren Fehlern als auch zur mangelhaften Umsetzung der strategischen Projekte.

Strategischer Erfolg baut auf operativer Leistungsfähigkeit auf

Wenige Firmen können es sich leisten, eine Mehrzahl von Projekten simultan abzuarbeiten. Besonders dann nicht, wenn das Grundgeschäft nicht optimiert läuft. Ein entscheidender Engpass ist die „Management Attention.“ Wieviel Aufmerksamkeit haben die Führungskräfte zur Verfügung und wofür wird sie eingesetzt?

Hier zeigt sich, dass Organisationen ohne durchgängige operative Effizienz viel Zeit auf das „am-Laufen-halten“ des bestehenden Geschäfts aufwenden müssen. Die Ursachen sind zu finden in:

• Unbeherrschte Prozesse, mit viel Feuerwehr-Aktionismus
• Fehlende Standards in Leistung, Qualität und Service
• Mangelnde Delegation, Kontrolle und Steuerung
• Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
• „Kamineffekt“, der alle Entscheidungen zur Geschäftsführung leitet

Letztendlich führen diese Probleme dazu, dass das Management den Rücken für ihre eigentlichen Prioritäten nicht frei hat. Ein unablässiger Strom an kurzfristigen Notfällen, Kundenproblemen, operativen Ausnahmezuständen verursachen hohen Stress, heilloses Durcheinander und ineffiziente Leistungen.

Überfordert mit dem täglichen Chaos, finden diese Manager kaum mehr Zeit, sich ihren Kernaufgaben zu widmen, wie:

1. Entwicklung einer langfristige Perspektive über 3 bis 5 Jahre hinaus
2. Erarbeitung einer „guten Strategie„, die Hand und Fuss hat
3. Steuerung der internen Entscheidungs- und Umsetzungssysteme
4. Einstellung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern
5. Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern
6. Sicherstellung der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit

Alle diese Aufgaben erfordern den Fokus und die Aufmerksamkeit des Managements. Dies hat zur Voraussetzung, dass die operativen Prozesse ein stabiles Fundament für ambitionierte Innovationen und Strategien bilden.

Operative Excellence ist hier vergleichbar mit  der vollständigen Gesundheit eines Bergsteigers. Jeder Bergsteiger sollte sich vor dem Aufstieg auf einen Berggipfel vergewissern, dass er eine gesunde Basis für den Gipfelsieg besitzt.

Nur ein entsprechend fitter Bergsteiger sollte neue Gipfel besteigen!

Vergleichbar können nur auf einer gesunden Basis bestehender Kernkompetenzen neue Märkte, innovative Produkte und Diversifikationen erfolgreich umgesetzt werden. Dieses Fundament wird durch die Umsetzung der Operativen Excellence über alle Bereiche hinweg realisiert.

Darauf aufbauend können sich Manager ernsthaft bemühen, das Wachstum über neue Strategien zu erzielen. Daher ist  Operational Excellence die unabdingbare Voraussetzung, um dieses Wachstum mit geringerem Risiko, höherer Profitabilität und nachhaltigem Erfolg zu schaffen.

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Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

• Ertragswachstum
• Kundenzufriedenheit
• Kostensenkungen
• Durchlaufzeiten
• Lagerumschlag
• Working Capital Reduktion
• Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
• Produktivität
• Umsatzwachstum
• Steigerung der Margen
• Motivation der Mitarbeiter
• Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

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Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

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Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

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Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

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Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

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Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

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Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

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Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

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Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind „Schnellschüsse“ und „Patentlösungen“ nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die „Hausarbeiten“ zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine „Sünde.“

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden – Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander – und am Kundenbedarf – vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten – Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, „Mit Problemen richtig umgehen“. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen „Standard“, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: „vor-Ort“ am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen „Schattenbetrieb“ auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

In unseren Lean-Projekten kommen wir häufig zu dem Punkt, wo die Umsetzung – „das Tun“ – dran ist. Die Betroffenen wissen was zu tun ist, die Zeit ist reif, und die Ressourcen sind vorhanden. Aber: es geschieht nichts.

Wir holen die Maßnahmenliste hervor und erinnern die Verantwortlichen an ihre Aufgaben. „Ah ja, machen wir schon,“ ist eine beliebte Antwort, die wir dann hören. Nur leider, es passiert noch immer nichts.

Es ist nicht so, dass es eine schwierige Aufgabe wäre. Oder, dass sie nicht vereinbart wurde. Oder, dass jemand dagegen wäre. Oder, dass sonst etwas im Weg stünde. Was ist dann der Grund?

Wir fragen in diesem Fall natürlich „Warum?“ fünfmal oder öfter. Wir finden dann eine Grundursache für viele Probleme im Betrieb: Mangel an Tun und Übermaß an Reden.

Wie ein Manager mal zu uns sagte:

„Es gibt hier im Betrieb viele Wissensriesen und Umsetzungszwerge.“

Warum Reden beliebter als Tun ist

Wir haben viele Gründe gefunden, warum Menschen lieber nochmal über eine Aufgabe reden, statt sie einfach zu tun. Einige der häufigsten Ursachen sind hier aufgelistet:

1. Zuwarten auf den Vorgesetzten
Besser noch einmal absichern, lautet hier die Devise. Rück-Delegation wird zum Prinzip und der Chef zum Flaschenhals für die Umsetzung.

2. Angst vor Fehlern
Wer was tut, kann etwas Falsches tun. Aber anstatt einen Fehler als Lernmöglichkeit zu feiern, werden die „Schuldigen“ gefunden. Das erfordert viele Meetings und viel Reden. Und gelernt wurde: „Mach ja keinen Fehler. “

3. Neues meiden
Gerade die am längsten dienenden Mitarbeiter wissen ganz genau, wie „wir es schon immer gemacht haben.“ Daher sind neue Maßnahmen suspekt und werden gerne mal aufgeschoben. Außerdem ist es bequemer, die anderen vorpreschen zu lassen.

4. Eindruck trumpft über Leistung
In so manchen Firmen werden Mitarbeiter bewertet auf der Basis wie gut sie sich artikulieren können, nicht was sie getan – zumindest versucht oder auch erreicht – haben. Wer das „Ohr des Chefs“ hat, der fährt besser. Wer draußen molocht, naja, „hätt´er doch was g´sagt.“

5. Verwechslung von Reden mit Tun
Diese Krankheit befällt am häufigsten die Manager. Denn, Kommunikation ist ein zentrales Werkzeug für das Management. Leider werden die Aufgaben zerredet und Meetings noch und noch abgehalten. Dies ist zwar auch viel Aufwand und schaut aus als ob was geschieht, ist aber reine Verschwendung.

6. Fehlende Konsequenzen
Ein wesentlicher Grund für das „Plauschen“ statt „Tun“ liegt ganz einfach darin, dass sich das Reden auszahlt. Denn, häufig gibt es praktisch keine Konsequenz für mangelnde Umsetzung.

7. Nur Resultate zählen
Oder, es gibt im Betrieb die Devise, dass nur Resultate zählen und belohnt werden. Dies zerstört den Prozess und das Bemühen um Verbesserung. Jeder sichert sich nach allen Seiten ab, bevor gehandelt wird. Loyalitäten werden ausgehandelt und alle warten auf den sicheren Erfolg – und reden.

Es gibt sicher noch weitere Gründe. Diese Links behandeln das Thema der Wissens/Tun-Lücke in Handal, Kahai, Galca, und Knowing/Doing-Gap .

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Mehr Tun heißt mehr Veränderung

Organisationen und Mitarbeiter wissen genau was zu tun ist. Aber sie tun es oft nicht. Wie kann dieses Paradox aufgelöst werden? Was hält uns von der Umsetzung zurück?  Welche Change-Methode ist effektiv?

Wir von Lean-Works haben in unserer Arbeit einen Weg gefunden, diese notwendige Veränderung umzusetzen. Der beste Weg etwas zu tun, ist es zu tun. Und dann nochmal, und nochmal, so wie es der P-D-C-A-Zyklus vorgibt.

Wir verwenden eine Reihe von Change-Methoden, um die effektive Veränderung in Lean umzusetzen. Einige davon sind hier angeführt:

• Schriftliche, persönliche Vereinbarung klarer Ziele (Plan)
• Systematisches Vorgehen – Schritt für Schritt (Do)
• Täglicher Review der Ergebnisse (Check)
• Kontinuierliches Lernen aus Feedback und Fehlern (Act)
• Respekt für den Mitarbeiter
• Vorausgehen mit gutem Beispiel
• Coaching mit Geduld und Ziel, d.h. mehr Fragen als Antworten
• Entscheiden mit Daten und Fakten
• Experimentieren, Probieren & Tun!

Diese Methoden scheinen nicht radikal. Sie sind es auch nicht. Nur die damit erreichten Veränderungen sind es.

Lean-Works übernimmt die Funktion eines “Fitness-Coach,” der nicht über „Fit sein“ spricht, sondern der ganz praktisch mit dem Mitarbeiter losläuft.

Daher geht es bei Lean-Works nicht um Training, Wissen oder Reden, sondern um ein konkretes Tun. – – Was wollen Sie tun?

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In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen „Mustervertrieb“ zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse – das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu „sehen“ und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

In einem Gespräch über die erreichte Leistung merkte der Manager an: „Wenn die Mitarbeiter nur das täten, was sie eigentlich wüssten…..“ Tatsächlich sind die meisten Probleme nicht neu, überraschend oder einzigartig.

Der größte Teil der möglichen Verbesserungen wäre schon bekannt, wird aber nicht umgesetzt. Was sind die Grundursachen (root causes) für diese Umsetzungslücke?

Die unzureichende Umsetzung vor Ort liegt vor allem in der mangelhaften Ausführung der Aufgabe. „Der richtige Prozess liefert die richtigen Resultate,“ lautet das Credo des Lean Managements.

Hier setzt das Job Instruktions-Training (JIsT) an. Allerdings, in der Praxis finden wir nicht selten diese mangelhafte Trainingsansätze am Arbeitsplatz.

Trainingspraxis mit hohen Folgekosten

Job Instruktions-Training (JIsT) ersetzt übliche Schulungsmethoden von zweifelhaftem Wert, wie diese:

• „Sink oder schwimm“ Manche lernen´s, andere nicht, wer weiß warum?
• „… wird´s schon lernen“ Schlechte Leistung wird zum Standard.
• „Mikrowelle“ „Tu das, dann das, dann das. Noch Fragen?“
• „Erwischt“ Mitarbeiter wird bei Fehlern ertappt und „abgekanzelt“
• „Such den besten Mitarbeiter und folge ihm.“ Der hat oft keine Zeit oder ist ein miserabler Trainer.

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Nutzen des Job Instruktions-Training am Arbeitsplatz

Die Logik ist zwingend: Je mehr Aufgaben korrekt, fehlerfrei und effizient ausgeführt werden, desto bessere Resultate werden produziert. Methodisches Training on the Job liefert diese Vorteile:

• Steigende Produktivität
• Verbesserte Qualität
• Weniger “Schrott” und Nacharbeit
• Verminderte Kundendefekte und -probleme
• Reduzierte Trainingszeit
• Geringere Unfälle / Ausfälle
• Bessere Job-Zufriedenheit
• Steigende Kundenzufriedenheit
• Höhere Gewinne

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Elemente des Job Instruktions-Training (JIsT)

Das Job Instruktions-Training basiert auf dem bewährten „Training Within Industry“-Ansatz. Seit mehr als 50 Jahren verwendet Toyota das „Training Within Industry (TWI)“ erfolgreich am Arbeitsplatz. Es stammt ursprünglich aus Amerika und wurde von Toyota re-importiert. Beinahe unverändert dient dieses Vorgehen als die Haupttrainingsmethode weltweit.

Der 4-Schritt Lernprozess des JIsT

Mit der bewährten 4-Schritt Methode identifiziert, trainiert und überprüft der Jobtrainer, meist der Teamleiter oder Meister, die kritischen Trainingsinhalte für die Mitarbeiter. Hier ist das Beispiel der Job Instruktion aufgeführt:

Schritt 1:
Vorbereitung – der Lernende wird motiviert und in eine Lernhaltung versetzt
Schritt 2:
Präsentation – der Trainer zeigt die Aufgabe in mehreren Durchgängen den Lernenden
Schritt 3:
Anwendung – der Lernende übt die Aufgabe und lernt durch selbst Tun
Schritt 4:
Testen – prüfen der Fähigkeit des Lernenden, ob er die Aufgabe alleine korrekt ausüben kann

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Neben der Job Instruktion werden 3 weitere einfache und praktische Werkzeuge vermittelt.

Job Methoden: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man einen Job methodisch analysiert und jedes Detail hinterfragt, um die Notwendigkeit, den Ablauf und die Verantwortung für die Aufgabe zu bestimmen. Das Ziel besteht in der Optimierung der Aufgabe und der  vorhandenen Einsatzfaktoren Mann/Frau, Maschine (Computer), Material, Money (Budget) und Methode. Für ein Beispiel des Werkzeugs für Arbeitsanalysen siehe JIsT-Arbeitsanalyse

Job Relations: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man positive Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, Kooperation und Motivation stärkt und Konflikte effektiv löst.

Führung & Strategie: hier werden Manager unterrichtet, wie man Trainingsziele, eine effektive Trainingsstruktur und einfache, visuelle Trainingspläne erstellt. Eine regelmäßige Überprüfung liefert Feedback über die erreichten Entwicklungsergebnise.

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Ablauf und Nutzen der JIsT-Ausbildung am Arbeitsplatz

Mit diesen Schritten und Nutzen können auch Sie von JIsT am Arbeitsplatz profitieren.

• Aufstellen eines einfachen Trainingsplan für die Mitarbeiter siehe JIsT-Trainingsplan
• Analyse der Tätigkeit mit Hilfe der Arbeitsanalyse-Tabelle siehe JIsT-Arbeitsanalyse
• Die JIsT-Methode mit vier Schritten ist einfach, leicht zu merken und zu implementieren
• 10 Lernstunden werden am besten in fünf 2-stündigen Sitzungen ohne Unterbrechung durchgeführt
• Kleine Gruppen von 10 Mitarbeiter oder weniger üben die neue Arbeit mit Unterstützung durch den Trainer – “Lerning by doing”
• Durch die kompakte Terminplanung von 5 aufeinander folgenden Sitzungen wird das Thema frisch gehalten und die Leute sind nur kurz von ihren Jobs weg
• Der Ablauf folgt den 4 Schritten und setzt einen Standard für alle Mitarbeiter
• Manager stellen damit sicher, dass  die richtigen Prozesse standardisiert und befolgt wird
• Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert
• Höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteil werden durch die ständige Verbesserung der Aufgaben erzielt

Durch die systematische Verbesserung der Arbeitsausführung können sofort dramatische Kosteneinsparungen realisiert werden. Der größte Nutzen entsteht allerdings durch die Beteiligung der Mitarbeiter und deren ständigen Verbesserung einer jeden Tätigkeit.

Hier finden Sie ein PDF als Download über JIsT-Training am Arbeitsplatz für zusätzliche Details und Tools: Lean-Works_On-the-job-Training

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Trotz der schwierigen Marktsituation bestehen im Verkauf und Marketing weiterhin grosse Ertragspotenziale. „Kreatives“ Chaos und Verschwendung sind weiterhin die Markenzeichen allzu vieler Vertriebs- und Marketingabteilungen.

Gerade jetzt ist es an der Zeit, diese kunden-nahen Prozesse zu optimieren, dabei drastisch Kosten zu sparen und Opportunititätskosten durch verlorene Umsätze zu minimieren.

Massive Herausforderungen und Probleme in Vertrieb & Marketing

Einige Beispiele für den eklatanten Mangel an Produktivität sind:
_ 30-50 % der Gesamtkosten werden direkt & indirekt durch den Absatz verursacht
_ Verkäufer verbringen nur 11% ihrer Arbeitszeit beim Kunden
_ 49% der Arbeitszeit werden für Administration und „Trouble shooting“ verbraten
_ Einzelkämpfer mit hohen Provisionen statt integrierte Kundenbetreuung (CRM)
_ nur ¼ erstellen systematisch Kunden-Potenzialanalysen
_  unnötige Routinebesuche statt moderne Call Center und online Optionen
_ aktiver „Kundenabwehrdienst“ wegen mangelnder Kundenorientierung
_ Marketing-Controlling ist bei weniger als 10% der Firmen angekommen

Die Konsequenz sind enorme Verschwendungen an Kosten und verlorenen Umsätzen. Dabei wäre es unfair, die einzelnen Mitarbeiter in Verkauf und Marketing als Sündenbock zu identifizieren.

Die meisten versuchen ihr Bestes, können aber wegen struktureller Defizite ihre Höchstleistung nicht realisieren. Gerade heute sind die Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing im höchsten Maße von den Betriebsprozessen abhängig.

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Gründe warum bis zu 80% der Verkäufer-Tätigkeiten ins Leere gehen

Folgende Faktoren wurden in einer Vielzahl von Projekten als Ursachen für mangelnde Effektivität identifiziert:

• Fehlen eines übergreifenden und kundenfreundlichen Vertriebsprozesses
• Der spezifische Kunden-Kaufprozess wurde nicht verstanden und verfolgt
• Dauer des durchschnittlichen Vertriebszyklus ist zu lang
• Vielzahl an Fehler, Mängel und Beschwerden in den Kundenprozessen
• Mangelnde aktuelle Informationen über Verkaufsaktivitäten
• Unklare Prioritäten bei den Aktivitäten und Kundenkontakten
• Mangelnde Kenntnisse, Fähigkeiten und Weiterbildung der Verkäufer
• Fehlendes Coaching und Wiederholung der immer gleichen Verkaufsfehler

Diese Probleme haben sich trotz verschiedener Lösungsversuche als sehr resistent erwiesen. Weder ausgeklügelte Anreizsysteme noch IT-Lösungen wie Customer Relationship Management haben diese Verschwendungen beseitigt.

Die Lösung kann nicht durch eine „Wunderwaffe“ oder die neueste Strategie herbeigezaubert werden. Allein die methodische Verbesserung der einzelnen Tätigkeiten in Vertrieb und Marketing zeigt die Probleme auf und ermöglicht, nachhaltige Lösungen zu schaffen.

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Optimierung in Vertrieb und Marketing ein Gebot der Stunde

In vielen Betrieben werden bereits die Produktions- und Dienstleistungsprozesse optimiert. Daher finden sich jetzt die größten Potenziale in Sales und Marketing.

Aber, da diese Bereiche grundsätzlich als „kreativ“ gelten, wurden deren Tätigkeiten wenig überprüft oder gar einer systematischen Verbesserung unterzogen. Diese Einstellung hat sich jetzt geändert.

Denn nun greifen auch die für Verkauf und Marketing verantwortlichen Führungskräfte durch. Sie setzen klare Verbesserungsziele und bestehen auf höhere Produktivität in allen kundenbezogenen Prozessen.

Durch die Optimierung der entsprechenden Absatzprozesse mit Lean Selling erschließt sich dieses enorme Potenzial für höhere Erträge. Weiters können durch die Steigerung des Kundenwerts zusätzliche profitable Umsätze erwirtschaftet werden.

Die Ergebnisse lassen sich sehen: Es wurden bis zu 30% des Ertrags allein durch diese Aktivitäten der konsequenten Absatzoptimierung erzielt.

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Mit Lean Selling mehr Kundenwert bei geringeren Kosten schaffen

Der Start beginnt mit einem Lean Selling Workshop, der folgende Fragen beantwortet:

1. Welche Prozessschritte im Verkauf produzieren messbaren Nutzen für unsere Kunden? Welche nicht?
2. Wo liegen die wichtigsten Engpässe für den Kundenerfolg?
3. Wie können wir den Prozess-Fluss optimieren?
4. Wie unterstützen wir die Verkäufer, das Kundenservice & die Kunden?
5. Was wollen wir für die Motivation, das Engagement und die Weiterbildung der Mitarbeiter tun?
6. Wie setzen wir Problemlösung und Verbesserungstools im Alltag ein?
7. Wie organisieren wir die Projekt-Umsetzung und das Change Management?

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Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin – „A way of thinking and doing.“  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren – Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche „coolen“ Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren – was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen – Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten – gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann „g´scheitwisserisch“ von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion – das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Ein Geschäftsführer hat sich für Lean Management interessiert und mich gefragt: „Was konkret kann ich jetzt tun, um Kosten zu senken? Gibt es ein Lean Kostensenkungs-Programm?“

Lean Management hat eine Vielzahl von erprobten Maßnahmen, um Verschwendung zu eliminieren. Diese Maßnahmen sind umso wertvoller, je dringlicher die Verbesserungen erforderlich sind.

Natürlich braucht jedes Unternehmen sein eigenes Verbesserungs-Programm, das rasch und messbar Kosten senkt. Hier sind nur 5 konkrete Lean Maßnahmen angeführt, die sich vielfach zur Kostensenkung bewährt haben:

1. Produktion nur auf Basis eines konkreten Kundenbedarfs

Es wird die Losgröße auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt die Maschinenkapazitäten optimal auszulasten oder Setups zu minimieren, ist es sinnvoller, sich am Bedarf zu orientieren. Dafür muss der echte Bedarf mit den Losgrößen synchronisiert werden, damit nicht zuviel produziert wird.

Jeder Produktionsauftrag wird auf den tatsächlichen Kundenbedarf hin überprüft. Es muss sichergestellt werden, dass nicht überholte Prognosen aus dem Computersystem (ERP) die Produktion anstoßen und zuviel produzieren.

Am besten wird mit den Kunden gesprochen, um deren echten Bedarf zu bestimmen. Durch die direkte Kommunikation mit den Kunden kann klar gesehen werden, wie sich der aktuelle Bedarf entwickelt. Damit kann rechtzeitig die Kapazitäten angepasst und Überproduktion vermieden werden.

2. Einkauf nur zur aktuellen Befriedigung bestätigten Kundenbedarfs

Die Einkaufsmengen werden auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt Großmengen durch globalen Einkauf zu Tiefstpreisen wird nur gekauft, was tatsächlich verarbeitet wird. Dadurch können die Gesamtkosten gesenkt werden, auch wenn geringere Mengen zu höheren Preisen bei lokalen Lieferanten bestellt werden.

Zur kleinen Bestellmenge macht es auch Sinn, Just-In-Time Lieferungen mit den Lieferanten zu implementieren. Statt prognostizierten Bedarf wird der konkreten Verbrauch als Basis für Nachbestellungen verwendet. Trotz höherer Einzelkosten sinken damit die Gesamtkosten und der Cash Bedarf.

3. Eliminieren von übermäßigen Halbfertig-Bestände bzw. Service-Kapazitäten

Am schnellsten und effektivsten werden überflüssige Bestände u. Kapazitäten durch Umsetzung des Flussprinzips gesenkt. Idealerweise wird das Prinzip des „Ein-Stück-Fluss“ eingeführt, um nur auf spezifischen Bedarf, aber dann rapide zu produzieren.

Weiters ist sicher zu stellen, dass die Produktion erst gestartet wird, wenn alle Materialien und Mitarbeiter verfügbar sind. So werden Produktionsstopps mit hohen Stillstandskosten vermieden.

Es muss dafür gesorgt werden, dass die Werkzeuge und Maschinen einsatzbereit sind. Durch regelmäßige Total Productive Maintenance wird die Verfügbarkeit gesteigert und kostenintensive Ausfälle und Stopps verringert.

4. Ausständige Forderungen durch interne Verbesserung reduzieren

Fehler in Rechnungen und Lieferungen sind der Hauptgrund für späte und verweigerte Zahlungen. Daher muss daran gearbeitet werden, dass alle Lieferungen, Kundendokumente und kunden-bezogene Prozesse mit hoher Zuverlässigkeit und Qualität funktionieren. So werden zufriedene Kunden geschaffen und Ausreden für termingerechte Zahlungen vermieden.

Es zahlt sich aus, den Informationsstand über die Bonität der Kunden vor der Annahme von Aufträgen zu verbessern. Vor Kreditvergabe mit den Kunden selbst zu sprechen, sowie Auskunfteien über die Zahlungsfähigkeit zu befragen, verhindert böse Überraschungen. Auch schadet es nicht, die Kunden zeitgerecht – freundlich aber bestimmt – auf die Zahlung hinzuweisen.

5. Die richtigen, erfolgs-relevanten Kennzahlen messen

Der überholte Standardkosten-Ansatz muss hinterfragt werden, denn der hat schon viele Firmen – so wie General Motors – in den Abgrund geführt. Die Optimierungsansatz auf volle Auslastung führt zur Überproduktion, weg von der Kundenorientierung und weg von dem, was Kunden tatsächlich kaufen.

Die traurige Wahrheit ist, dass es mehr kostet die Mitarbeiter für nicht-verkaufsfähige Überproduktion zu bezahlen, als sie dafür zu bezahlen, nichts zu produzieren. Es bringt mehr Nutzen, die verfügbare Zeit für Reinigung, Instandhaltung und Training zu verwenden, sowie für Projekte, um Kosten zu senken und den Vertrieb anzukurbeln. Das muss den Finanzleuten mal klar gemacht werden.

Es ist auch erforderlich, die unsägliche Praxis zu beenden, Halbfertigwaren als Ertrag (bewertet als Umlaufvermögen) zu sehen. Auch wenn die Bilanzierungsregeln dies vorgaukeln, echter Ertrag ist es erst, wenn der Kunde gekauft und bezahlt hat. Wer aber will Halbfertigwaren kaufen? Ihre Kunden sicher nicht. Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Lean Journey: Verschwendungen methodisch und durchgängig eliminieren

Die angeführten Kostensenkungsmaßnahmen sind nur erste Schritte zur Verbesserung. Durch den Einsatz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) über alle Prozesse und Bereiche hinweg werden dramatische Verbesserungspotenziale des mehrfachen Ertrags gehoben. Der erste Schritt ist oft der schwierigste. Also, guten Start!

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„Das Ziel ist, unsere Abläufe so nahe wie möglich mit dem Endkunden des Produkts zu verbinden“ sagt David A. Johnson von Conmed, einem Produzenten von medizinischen Geräten. (Business Week)

Durch die Konjunkturkrise überlegen Manager, neue Wege zur Kostensenkung und zum Markterfolg zu beschreiten. Statt Automatisierung oder Off-shoring nach China werden nun endlich die „Schätze“ im eigenen Betrieb gehoben. Statt wild drauf los auf Lager zu produzieren, wird nur soviel erzeugt, wie die Kunden brauchen.

Hohe Kosten durch Prognosen
Tatsächlich verursachen die überholten Produktionskonzepte, basierend auf langfristigen Bedarfsprognosen und Forecasts, hohe Kosten:  riesig große Bestände, hohes Working Capital und weitere Verschwendungen, wie Schwund, Veralterung und Beschädigungen.

Ganz zu schweigen von der Insolvenzgefahr, wenn Kunden dann doch nicht kaufen. Dies war der Fall bei Skifabrikanten im schwachen Winter 2006, wo auf Teufel kommt vor-produziert wurde und wo sie dann auf den Skiern sitzen blieben. Die fertigen Skier mussten abgeschrieben werden und hohe Verluste waren die Folge.

Die Produktion versteckt sich gerne hinter diesen hohen Vorräten, um nicht „am falschen Fuß“ erwischt zu werden. Allerdings, in Zeiten wo Kundenbedarf immer weniger voraussagbar ist und Kosten an allen Ecken gespart werden, geht dies nun nicht mehr durch. In der heutigen Kapital-knappen Zeit können es sich Firmen schlecht leisten, ihr wertvolles Cash in Form von Halbfabrikaten und Vorräten unnütz herumliegen zu lassen.

Diese veralteten Praktiken müssen den modernen Ansätzen der bedarfs-orientierten Produktion (Just-In-Time, JIT) weichen. Damit werden Investitionen in Produktion/Kapazitäten erst dann getätigt, wenn Kunden dies auch kaufen wollen – nicht auf Basis schöner Prognosen.  Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Kunden stehen auf Lean
Die Ansprüche der Kunden auf prompte Lieferung, hohe Qualität und besten Preis werden weiter steigen. Um die Kosten niedrig und Erträge profitabel zu halten, darf erst dann produziert werden, wenn der genaue Bedarf gegeben oder zumindest höchstwahrscheinlich ist. Dann aber muss sofort geliefert werden, da Kunden ungeduldig sind.

Sofort mit hoher Qualität und geringen Kosten zu liefern gelingt aber nur, wenn die Abläufe und Operations so nahe wie möglich mit den Kunden verbunden sind. Und, hier sind ja auch kreative Lösungen möglich, wie die Integration der Kunden und deren Ideen in das Design; oder, Kunden können sich ihr eigenes Produkt konfigurieren.

Marketing & Vertrieb allein sind zu wenig
Um diese Kundennähe zu erreichen, greifen isolierte Maßnahmen in Marketing oder Vertrieb natürlich nicht. Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn alle Unternehmensfunktionen gemeinsam daran arbeiten.

Was nützt die Einführung einer neuen Dienstleistung, wenn die Mitarbeiter nicht trainiert, die Software nicht angepasst und die Abwicklung nicht durchgecheckt sind? Kunden werden frustriert und Mitarbeiter demotiviert.

Erst durch die enge Anbindung aller Prozesse an die Kunden können Kundenanforderungen ideal verstanden und rasch realisiert werden. Zusätzlich können durch Optimierung der Arbeitsschritte Kosten gesenkt und Verschwendungen eliminiert werden.

Wenn dann der Kunden kaufen will, kann die Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung prompt erfolgen. Hier hat sich durch Lean Management viel getan.

Betriebe, die es sich leisten konnten, lieferten an die Kunden erst nach 6 bis 8 Wochen. Jetzt, nach der Lean Transformation, werden die Produkte nach 48 Stunden geliefert. Wenn der Kunde ruft, dann geht´s doch.

Ein Kernprinzip des Lean besteht im Respekt für alle Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Wie zeigt sich dieser Respekt im Falle von schweren wirtschaftlichen Verwerfungen, die Kündigungen notwendig machen?

Dies ist sicher eine der schwierigsten Tests für das Lean Management. Wie aber Beispiele zeigen, kann diese Aufgabe mit Fairness und Menschlichkeit umgesetzt werden. So etwa bei Worthington Cylinders, wo Kündigungen aufgrund des dramatischen Auftragsschwunds unumgänglich wurden – hier und hier.

Was sind nun die Anforderungen für Kündigungen die mit Respekt durchgeführt werden:

1. Überlebensfrage: Nicht um der Gewinnsteigerung willen, sondern weil das Überleben am Spiel steht, werden Jobs gestrichen. Niemandem ist geholfen wenn die Firma untergeht, weil zu spät gehandelt wurde. Aber es dürfen auch nicht kurzfristige Vorteile auf Kosten der Mitarbeiter lukriert werden.
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2. Ehrlichkeit und Offenheit: Manche Führungskräfte verstecken sich hinter PR-Platitüden und Bilanzaussendungen, um Kürzungen zu rechtfertigen. Meist zu wenig und zu spät. Nur ein proaktiver, ehrlicher, offener und direkter Dialog mit allen Betroffenen zeigt den Respekt vor den Einzelnen und deren Sorgen.
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3. Faire Kriterien: Wer nun tatsächlich den Hut nehmen muss ist eine heikle Fragen. Freundschaften, Familien und Firmenpolitik sind in allen Betrieben Einflussfaktoren. Dies sind jedoch keine faire Kriterien für die Auswahl. Die Regeln müssen für den jeweiligen Betrieb relevant sein und ganz klar bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden, damit jeder Verdacht von „Schiebung“ vermieden wird.
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4. Beteiligung in der Umsetzung: Viel zu häufig wird die Anwendung der Kriterien anonymen Experten überlassen, die weder die Mitarbeiter noch deren Eignung kennen. Fairness erfordert eine 360° Informationssammlung über die jeweilige Erfüllung der Kriterien. Nur so wird die Beteiligung ernst genommen und subjektiver Willkür (bzw. deren Anschein) ein Riegel vorgeschoben. Und so kann das Ergebnis der Entscheidung – wenn auch schmerzlich – von allen akzeptiert werden.

Diesen Prozess von Kündigungen fair für alle Betroffenen durchzuführen, sowohl für die die bleiben, als auch für jene die gehen müssen, scheint zwar einfach, ist aber nicht leicht. Neben dem erforderlichen Mut gehört auch eine funktionierende Methode und menschliches Feingefühl dazu.

Gerade die „Überlebenden“ beobachten ganz genau, wie mit ihnen und den Gekündigten umgegangen wurde. Wie Worthington Cylinders zeigte, kann dies erfolgreich mit Respekt durchgeführt werden. Dies beweist auch deren 2. Platz im „Bester Arbeitgeber 2009“ Ranking, trotz der Kündigungswelle! (Event News von Great Place to Work ®).

Wie bei Lean Management als Prinzip verankert, liefert der richtige Prozess die richtigen Resultate, auch in solchen Situationen.

Verantwortliche Führung wird eben nicht nur nach kurzfristigen Resultaten gemessen. Aber der langfristige Erfolg einer Unternehmung entscheidet sich gerade in solchen schwierigen Herausforderungen.

Richtig gemacht, schmiedet ein solches Erlebnis die Mitarbeiter zusammen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern – und die verlorenen Arbeitsplätze wieder neu zu schaffen.

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