Business Excellence Blog

Einer meiner Kunden in der verarbeitenden Industrie hatte beim Strategischen Review eine „Strategische Lücke“ identifiziert: die zu erwartenden Umsätze und Erträge verfehlten die angepeilten Resultate bei weitem. Daher wurde im Strategischen Workshop beschlossen, diese Strategische Lücke mit neuen Projekten in der Innovation und der Diversifikation zu schließen. Falsch!

Denn, nach mehr als einem Jahr ambitionierter Investitionen wurden die Wachstumsziele dramatisch verfehlt. Nicht nur das, auch das bestehende Geschäft wurde beschädigt. Qualitätsprobleme kosteten viel Geld und Kunden, wichtige Mitarbeiter erlebten ein „Burn-out“ und die Innovationsprojekte wurden letztendlich gestoppt.

Unsere Wachstumsstrategie gefährdete das Grundgeschäft.

Die Ursachen waren vielfältig, vor allem aber konnte das Managementteam die vielen, anspruchsvollen Maßnahmen einfach nicht „heben“. Die Manager hatten viel zu viele ungelöste Probleme im laufenden Betrieb und konnten sich nicht auf das glatte Laufen der Operations verlassen. Dies führte sowohl zu teuren Fehlern als auch zur mangelhaften Umsetzung der strategischen Projekte.

Strategischer Erfolg baut auf operativer Leistungsfähigkeit auf

Wenige Firmen können es sich leisten, eine Mehrzahl von Projekten simultan abzuarbeiten. Besonders dann nicht, wenn das Grundgeschäft nicht optimiert läuft. Ein entscheidender Engpass ist die „Management Attention.“ Wieviel Aufmerksamkeit haben die Führungskräfte zur Verfügung und wofür wird sie eingesetzt?

Hier zeigt sich, dass Organisationen ohne durchgängige operative Effizienz viel Zeit auf das „am-Laufen-halten“ des bestehenden Geschäfts aufwenden müssen. Die Ursachen sind zu finden in:

• Unbeherrschte Prozesse, mit viel Feuerwehr-Aktionismus
• Fehlende Standards in Leistung, Qualität und Service
• Mangelnde Delegation, Kontrolle und Steuerung
• Unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter
• „Kamineffekt“, der alle Entscheidungen zur Geschäftsführung leitet

Letztendlich führen diese Probleme dazu, dass das Management den Rücken für ihre eigentlichen Prioritäten nicht frei hat. Ein unablässiger Strom an kurzfristigen Notfällen, Kundenproblemen, operativen Ausnahmezuständen verursachen hohen Stress, heilloses Durcheinander und ineffiziente Leistungen.

Überfordert mit dem täglichen Chaos, finden diese Manager kaum mehr Zeit, sich ihren Kernaufgaben zu widmen, wie:

1. Entwicklung einer langfristige Perspektive über 3 bis 5 Jahre hinaus
2. Erarbeitung einer „guten Strategie„, die Hand und Fuss hat
3. Steuerung der internen Entscheidungs- und Umsetzungssysteme
4. Einstellung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern
5. Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern
6. Sicherstellung der finanziellen und operativen Leistungsfähigkeit

Alle diese Aufgaben erfordern den Fokus und die Aufmerksamkeit des Managements. Dies hat zur Voraussetzung, dass die operativen Prozesse ein stabiles Fundament für ambitionierte Innovationen und Strategien bilden.

Operative Excellence ist hier vergleichbar mit  der vollständigen Gesundheit eines Bergsteigers. Jeder Bergsteiger sollte sich vor dem Aufstieg auf einen Berggipfel vergewissern, dass er eine gesunde Basis für den Gipfelsieg besitzt.

Nur ein entsprechend fitter Bergsteiger sollte neue Gipfel besteigen!

Vergleichbar können nur auf einer gesunden Basis bestehender Kernkompetenzen neue Märkte, innovative Produkte und Diversifikationen erfolgreich umgesetzt werden. Dieses Fundament wird durch die Umsetzung der Operativen Excellence über alle Bereiche hinweg realisiert.

Darauf aufbauend können sich Manager ernsthaft bemühen, das Wachstum über neue Strategien zu erzielen. Daher ist  Operational Excellence die unabdingbare Voraussetzung, um dieses Wachstum mit geringerem Risiko, höherer Profitabilität und nachhaltigem Erfolg zu schaffen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

.

Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

• Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
• Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
• Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
• Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
• Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

• Liquiditätssicherung
• Bilanzsanierung
• Fortbestehensprognose
• Risikomanagement
• Controlling
• Finanzplanung

.

Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

• Branchenumfeld
• Strategie & Positionierung
• Marketing & Vertrieb
• Prozessverbesserung
• Mitarbeiterführung

.

Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

• Management & Stakeholder
• Investoren & Gläubiger
• Verträge, Gesetze & Interessen
• Verhandlungsstärke
• Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround – Lean Experts Group

Ein Geschäftsführer hat sich für Lean Management interessiert und mich gefragt: „Was konkret kann ich jetzt tun, um Kosten zu senken? Gibt es ein Lean Kostensenkungs-Programm?“

Lean Management hat eine Vielzahl von erprobten Maßnahmen, um Verschwendung zu eliminieren. Diese Maßnahmen sind umso wertvoller, je dringlicher die Verbesserungen erforderlich sind.

Natürlich braucht jedes Unternehmen sein eigenes Verbesserungs-Programm, das rasch und messbar Kosten senkt. Hier sind nur 5 konkrete Lean Maßnahmen angeführt, die sich vielfach zur Kostensenkung bewährt haben:

1. Produktion nur auf Basis eines konkreten Kundenbedarfs

Es wird die Losgröße auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt die Maschinenkapazitäten optimal auszulasten oder Setups zu minimieren, ist es sinnvoller, sich am Bedarf zu orientieren. Dafür muss der echte Bedarf mit den Losgrößen synchronisiert werden, damit nicht zuviel produziert wird.

Jeder Produktionsauftrag wird auf den tatsächlichen Kundenbedarf hin überprüft. Es muss sichergestellt werden, dass nicht überholte Prognosen aus dem Computersystem (ERP) die Produktion anstoßen und zuviel produzieren.

Am besten wird mit den Kunden gesprochen, um deren echten Bedarf zu bestimmen. Durch die direkte Kommunikation mit den Kunden kann klar gesehen werden, wie sich der aktuelle Bedarf entwickelt. Damit kann rechtzeitig die Kapazitäten angepasst und Überproduktion vermieden werden.

2. Einkauf nur zur aktuellen Befriedigung bestätigten Kundenbedarfs

Die Einkaufsmengen werden auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt Großmengen durch globalen Einkauf zu Tiefstpreisen wird nur gekauft, was tatsächlich verarbeitet wird. Dadurch können die Gesamtkosten gesenkt werden, auch wenn geringere Mengen zu höheren Preisen bei lokalen Lieferanten bestellt werden.

Zur kleinen Bestellmenge macht es auch Sinn, Just-In-Time Lieferungen mit den Lieferanten zu implementieren. Statt prognostizierten Bedarf wird der konkreten Verbrauch als Basis für Nachbestellungen verwendet. Trotz höherer Einzelkosten sinken damit die Gesamtkosten und der Cash Bedarf.

3. Eliminieren von übermäßigen Halbfertig-Bestände bzw. Service-Kapazitäten

Am schnellsten und effektivsten werden überflüssige Bestände u. Kapazitäten durch Umsetzung des Flussprinzips gesenkt. Idealerweise wird das Prinzip des „Ein-Stück-Fluss“ eingeführt, um nur auf spezifischen Bedarf, aber dann rapide zu produzieren.

Weiters ist sicher zu stellen, dass die Produktion erst gestartet wird, wenn alle Materialien und Mitarbeiter verfügbar sind. So werden Produktionsstopps mit hohen Stillstandskosten vermieden.

Es muss dafür gesorgt werden, dass die Werkzeuge und Maschinen einsatzbereit sind. Durch regelmäßige Total Productive Maintenance wird die Verfügbarkeit gesteigert und kostenintensive Ausfälle und Stopps verringert.

4. Ausständige Forderungen durch interne Verbesserung reduzieren

Fehler in Rechnungen und Lieferungen sind der Hauptgrund für späte und verweigerte Zahlungen. Daher muss daran gearbeitet werden, dass alle Lieferungen, Kundendokumente und kunden-bezogene Prozesse mit hoher Zuverlässigkeit und Qualität funktionieren. So werden zufriedene Kunden geschaffen und Ausreden für termingerechte Zahlungen vermieden.

Es zahlt sich aus, den Informationsstand über die Bonität der Kunden vor der Annahme von Aufträgen zu verbessern. Vor Kreditvergabe mit den Kunden selbst zu sprechen, sowie Auskunfteien über die Zahlungsfähigkeit zu befragen, verhindert böse Überraschungen. Auch schadet es nicht, die Kunden zeitgerecht – freundlich aber bestimmt – auf die Zahlung hinzuweisen.

5. Die richtigen, erfolgs-relevanten Kennzahlen messen

Der überholte Standardkosten-Ansatz muss hinterfragt werden, denn der hat schon viele Firmen – so wie General Motors – in den Abgrund geführt. Die Optimierungsansatz auf volle Auslastung führt zur Überproduktion, weg von der Kundenorientierung und weg von dem, was Kunden tatsächlich kaufen.

Die traurige Wahrheit ist, dass es mehr kostet die Mitarbeiter für nicht-verkaufsfähige Überproduktion zu bezahlen, als sie dafür zu bezahlen, nichts zu produzieren. Es bringt mehr Nutzen, die verfügbare Zeit für Reinigung, Instandhaltung und Training zu verwenden, sowie für Projekte, um Kosten zu senken und den Vertrieb anzukurbeln. Das muss den Finanzleuten mal klar gemacht werden.

Es ist auch erforderlich, die unsägliche Praxis zu beenden, Halbfertigwaren als Ertrag (bewertet als Umlaufvermögen) zu sehen. Auch wenn die Bilanzierungsregeln dies vorgaukeln, echter Ertrag ist es erst, wenn der Kunde gekauft und bezahlt hat. Wer aber will Halbfertigwaren kaufen? Ihre Kunden sicher nicht. Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Lean Journey: Verschwendungen methodisch und durchgängig eliminieren

Die angeführten Kostensenkungsmaßnahmen sind nur erste Schritte zur Verbesserung. Durch den Einsatz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) über alle Prozesse und Bereiche hinweg werden dramatische Verbesserungspotenziale des mehrfachen Ertrags gehoben. Der erste Schritt ist oft der schwierigste. Also, guten Start!

.
Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

„Das Ziel ist, unsere Abläufe so nahe wie möglich mit dem Endkunden des Produkts zu verbinden“ sagt David A. Johnson von Conmed, einem Produzenten von medizinischen Geräten. (Business Week)

Durch die Konjunkturkrise überlegen Manager, neue Wege zur Kostensenkung und zum Markterfolg zu beschreiten. Statt Automatisierung oder Off-shoring nach China werden nun endlich die „Schätze“ im eigenen Betrieb gehoben. Statt wild drauf los auf Lager zu produzieren, wird nur soviel erzeugt, wie die Kunden brauchen.

Hohe Kosten durch Prognosen
Tatsächlich verursachen die überholten Produktionskonzepte, basierend auf langfristigen Bedarfsprognosen und Forecasts, hohe Kosten:  riesig große Bestände, hohes Working Capital und weitere Verschwendungen, wie Schwund, Veralterung und Beschädigungen.

Ganz zu schweigen von der Insolvenzgefahr, wenn Kunden dann doch nicht kaufen. Dies war der Fall bei Skifabrikanten im schwachen Winter 2006, wo auf Teufel kommt vor-produziert wurde und wo sie dann auf den Skiern sitzen blieben. Die fertigen Skier mussten abgeschrieben werden und hohe Verluste waren die Folge.

Die Produktion versteckt sich gerne hinter diesen hohen Vorräten, um nicht „am falschen Fuß“ erwischt zu werden. Allerdings, in Zeiten wo Kundenbedarf immer weniger voraussagbar ist und Kosten an allen Ecken gespart werden, geht dies nun nicht mehr durch. In der heutigen Kapital-knappen Zeit können es sich Firmen schlecht leisten, ihr wertvolles Cash in Form von Halbfabrikaten und Vorräten unnütz herumliegen zu lassen.

Diese veralteten Praktiken müssen den modernen Ansätzen der bedarfs-orientierten Produktion (Just-In-Time, JIT) weichen. Damit werden Investitionen in Produktion/Kapazitäten erst dann getätigt, wenn Kunden dies auch kaufen wollen – nicht auf Basis schöner Prognosen.  Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Kunden stehen auf Lean
Die Ansprüche der Kunden auf prompte Lieferung, hohe Qualität und besten Preis werden weiter steigen. Um die Kosten niedrig und Erträge profitabel zu halten, darf erst dann produziert werden, wenn der genaue Bedarf gegeben oder zumindest höchstwahrscheinlich ist. Dann aber muss sofort geliefert werden, da Kunden ungeduldig sind.

Sofort mit hoher Qualität und geringen Kosten zu liefern gelingt aber nur, wenn die Abläufe und Operations so nahe wie möglich mit den Kunden verbunden sind. Und, hier sind ja auch kreative Lösungen möglich, wie die Integration der Kunden und deren Ideen in das Design; oder, Kunden können sich ihr eigenes Produkt konfigurieren.

Marketing & Vertrieb allein sind zu wenig
Um diese Kundennähe zu erreichen, greifen isolierte Maßnahmen in Marketing oder Vertrieb natürlich nicht. Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn alle Unternehmensfunktionen gemeinsam daran arbeiten.

Was nützt die Einführung einer neuen Dienstleistung, wenn die Mitarbeiter nicht trainiert, die Software nicht angepasst und die Abwicklung nicht durchgecheckt sind? Kunden werden frustriert und Mitarbeiter demotiviert.

Erst durch die enge Anbindung aller Prozesse an die Kunden können Kundenanforderungen ideal verstanden und rasch realisiert werden. Zusätzlich können durch Optimierung der Arbeitsschritte Kosten gesenkt und Verschwendungen eliminiert werden.

Wenn dann der Kunden kaufen will, kann die Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung prompt erfolgen. Hier hat sich durch Lean Management viel getan.

Betriebe, die es sich leisten konnten, lieferten an die Kunden erst nach 6 bis 8 Wochen. Jetzt, nach der Lean Transformation, werden die Produkte nach 48 Stunden geliefert. Wenn der Kunde ruft, dann geht´s doch.