Business Excellence Blog

Digitalisierung – was ist das denn nun? Trotz oder gerade wegen des Hype um Digitalisierung kommt dessen Kern immer mehr außer Sichtweite. Worum geht es da wirklich?

Hier finden Sie die 4 zentralen Prinzipien, ohne die Digitalisierung nicht „fliegt“. Digitalisierung muss folgende 4 Prinzipien „leben“:

_ Brennender Kundenfokus

_ Leidenschaftliches Teamwork

_ Rasante Lerngeschwindigkeit

_ Durchgängiges IT-Mindset

Brennender Kundenfokus

Zum Ersten, ein singulärer Kundenfokus zeigt die Richtung der Veränderung und damit jeglicher digitalen Strategie an: Innovationen müssen Kundenbegeisterung auslösen. Unabhängig, wie cool oder fortschrittlich die technischen Spielereien auch sein können, ohne vom Kunden wahrgenommenen und honorierten Nutzen werden diese Innovationen ein Strohfeuer bleiben.

Leidenschaftliches Teamwork

Übergreifendes Teamwork, das zweite Prinzip, ist eine absolute Notwendigkeit der heutigen Spezialisierung und Komplexität. Wer könnte heute noch eine mittelmäßig anspruchsvolle Lösung im Alleingang planen, designen, entwickeln und vermarkten? Allein eine starke Zusammenarbeit entlang multi-funktionaler, leistungsstarker Prozesse und Wertströme liefern den gewünschten Markterfolg.

Rasante Lerngeschwindigkeit

Drittens ist eine schnelle Lerngeschwindigkeit die kritische Kompetenz erfolgreicher Teams und Firmen. Innovationen sind per Definition unsicher und mit hohen Risiken behaftet. Es reicht nicht, der Erste am Markt zu sein, die Lösung muss auch alle relevanten Anforderungen und Voraussetzungen verstanden und berücksichtigt haben. Dieses Verständnis muss durch gezielte Experimente erarbeitet und erlernt werden. Dabei soll das Motto nicht „fail fast“, sondern „learn first“ sein, denn das lernfähigste Team gewinnt.

Durchgängiges IT-Mindset

Viertens kommt dem IT-Mindset eine zentrale Funktion in der alltäglichen Prozessarbeit zu. Eine massive „Code Transfusion“ in die Projektteams macht die Informationstechnologie zum integrierten und immer mitgedachten Bestandteil der täglichen Prozessarbeit. Daher reicht es nicht zuerst Ideen zu haben, die danach programmiert werden. Nutzen, Strategie, Prozess und IT müssen simultan gedacht und entwickelt werden, um elegante und erfolgreiche digitale Lösungen zu produzieren.

Neben diesen 4 Prinzipien der Digitalisierung sind weitere Themen für die erfolgreiche Digitale Transformation notwendig. Um nur einige zu nennen: Change Management, Software &  Prozesskompetenz, Projektmanagement, Führung und Kultur.

Dennoch bilden diese hier angeführten Prinzipien die unabdingbare Basis auf der Digitale Strategien erarbeitet und umgesetzt werden müssen.

Der Autor Andreas Sattlberger unterstützt Geschäftsführer und Manager in der Digitalen Transformation. Er ist Initiator der ersten „Digitalen Transfer Manager“-Lehrgänge beim Cluster Business Upper Austria und als firmeninterne Weiterbildung in internationalen Konzernen. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Viele Firmen praktizieren zwei traditionelle Managementmethoden: MbK und MbC. Das MbK heißt „Management by Kick-in-the-Ass“ und läuft nach diesem Muster: Probleme bleiben solange ungelöst, bis die steigende Dringlichkeit den Vorgesetzten zu drastischen Ankündigungen, Befehlen oder Drohungen veranlasst. Danach passiert tatsächlich etwas, obwohl dessen Wirksamkeit stark bezweifelt werden kann.

Dagegen gibt es beim MbC, dem „Management by Champions,“ eine Reihe von Star-Problemlösern, die wirklich Dinge bewegen und zu Resultaten kommen. Allerdings reicht der heroische Einsatz dieser „Firefighter“ nicht aus, um alle Problem zu verstehen, geschweige denn nachhaltig zu lösen. (Nicht zu verwechseln mit dem „Management by Champignons“. Hier werden die Mitarbeiter wie der Pilz im Dunklen gelassen und ständig mit Mist bestreut; wenn es jemand wagt, den Kopf zu heben, dann wird er abgeschnitten.)

Eine erfolgreichere Strategie besteht darin, eine breitere Basis von Mitarbeitern für die wirksame Lösung ihrer eigenen Probleme zu aktivieren. Denn, erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich darin, dass sie ihre Probleme rascher und gründlicher lösen lernen, als der Wettbewerb.

Wenn die Problemlösungsgeschwindigkeit schneller sein muss, als das Auftauchen neuer Probleme, dann kommt die Verbesserungs-Routine des KATA zum Einsatz. Es ist eine pragmatische Methode für Mitarbeiter im Prozess, ihre eigenen Probleme auf Basis von Fakten, gemeinsam im Team und nachhaltig zu lösen.

KATA – aus dem Japanischen – heißt auf deutsch Routine. Das Ziel besteht darin, nicht mehr über den Verbesserungsprozess selbst nachdenken zu müssen, sondern sich voll auf das Problemverständnis und die Erarbeitung von innovativen Lösungen zu konzentrieren.

Die ersten Schritte des KATA

Bei der Einführung der KATA-Verbesserungsroutine beginnen wir mit den konkreten Herausforderungen der Betroffenen. Wir identifizieren und priorisieren ihre aktuellen Probleme und starten rasch mit praktischen Schritten zur Verbesserung.

Die Schulung der Grundlagen dauert nur wenige Stunden, der Fokus liegt auf der Anwendung der 4 Schritte:

1. Zielrichtung verstehen
2. IST-Situation erfassen
3. Nächsten Ziel-Zustand entwickeln
4. Iterativ zum Ziel-Zustand hinarbeiten

KATA_4-Schritte

Obwohl die Methode selbst einfach und leicht zu verstehen ist, begegnen wir häufig folgenden Hindernissen, die während der ersten Schritte überwunden werden müssen:

• Scheu vor der Verantwortung
• Fehlende Methodenkenntnis
• Aufbringen der Konzentration
• Schwache logische Konsequenz
• Geringer Mut zu Fehlern (Lernmanko)

KATA

Scheu vor der Übernahme der Verantwortung

Auf die Transparenz über die eigenen Aufgaben, Prozesse und Ziele als unabdingbare Voraussetzung wird hier nicht weiter eingegangen. Sobald die Mitarbeiter nun erkennen, wofür sie konkret, heute und hier, verantwortlich sind, stellt sich der Person die Frage: „Will ich etwas wegen der Probleme unternehmen?“

Und es sollte niemanden überraschen, dass manche „Nein“ sagen und diese Verantwortung nicht übernehmen wollen. Es gibt dazu eine Vielzahl von legitimen und faulen Gründen, aber letztendlich zählt für den Vorgesetzten nur: Macht sich die Person an die Arbeit, oder nicht?

Die Lösung für diese Scheu vor Vorantwortung muss – entsprechend der Problemlösungslogik – in den Ursachen bzw. Ausreden gesucht werden. Häufig gibt es schlechte Erfahrungen bei Leistungsproblemen mit Vorgesetzten („Schelte statt Stütze“), es werden Spiele der Schuldzuweisungen gespielt („Schwarzer Peter“) oder die Kollegin, die sich des Themas annimmt wird allein im Regen gelassen („Wer den Mund aufmacht, bekommt den Sack umgehängt“), etc.

Entsprechend der Ursache muss mit den Betroffenen respektvoll eine Lösung erarbeitet werden, welche die Verantwortung wieder dorthin legt, wohin sie gehört.

Fehlende Methodenkenntnis

Die KATA-Methode wurde von Mike Rother kodifiziert nach dem Vorbild des Toyota Problemlösungsprozesses. Der Vorteil der KATA-Methode liegt in deren einfachen und geradlinigen Aufbau. Er hat sie auf die essentiellen Elemente fokussiert und deren Adoption sehr klar und leicht gemacht.

Die Methode besteht aus zwei Teilen 1) der Verbesserungs-KATA für den Verbesserer und 2) der Coaching-KATA für dessen Führungskraft. Die Einfachheit ermöglicht das rasche Einübung der KATA Routine und führt zu schnellen Erfolgserlebnisse in der Problemlösung. Für Literatur zu KATA sehen Sie hier und hier, bzw. kontaktieren Sie mich für ein spezifisches Training hier.

Die Barriere des mangelnden Methoden-Know-hows ist am einfachsten zu überwinden. In unseren KATA-Workshops fokussieren wir die Schulung der Methoden auf wenige Stunden und investieren die Zeit in der praktischen Übung der Methode.

Aufbringen der Konzentration

Diese Barriere erfordert etwas mehr Geduld und Aufmerksamkeit, weil viele Mitarbeiter es nicht mehr gewohnt sind, innezuhalten und nachzudenken. In der Hektik des betrieblichen Alltags bleibt oft nicht genug Zeit, um über ein Problem gründlich nachzudenken. Oft wird eher aktionistisch eine Sofortlösung ausprobiert, ohne viel Gedanken an das Warum? und Wozu? und auf das Beste gehofft.

Daher stellt es am Beginn für viele angehende Problemlöser eine großer Anstrengung dar, sich vor ein Blatt Papier zu setzen und ganz einfache, aber gründliche Fragen wie folgende schriftlich zu beantworten:

• Was ist die übergeordnete Herausforderung? Was wollen wir eigentlich erreichen?
• Was ist der konkrete Prozess, den ich verbessern will?
• Woher weiß ich, dass das ein Problem ist? Was genau ist das Problem?
• Welche Ursachen bewirken das Problem / die Abweichung?
• Wie kann ich erkennen / messen, wenn das Problem erfolgreich gelöst ist?
• Wie soll der Ziel-Zustand in allen Einzelheiten beschaffen sind?
• Was habe ich bei meiner letzte Maßnahme über das Problem gelernt?
• etc.

Schwache logische Konsequenz

Die zwingende Konsequenz wirksamen Tuns folgt aus den logischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Grundursache-Problem-Ergebnis. Häufig fehlt die Bereitschaft und Beharrlichkeit, den Dingen auf den Grund zu gehen und Aktionismus ist die Folge.

Es werden eine zufällige Liste an Lösungen vorgeschlagen, worüber oft heftige Streitereien entbrennen. Wichtiger ist es, das Wissen zu schaffen, um die tatsächlichen logischen Abhängigkeiten zu entdecken, dh. zu lernen.

Um die richtigen Gründe zu finden, ist vorerst keine Lösungs- sondern eine Ursachenorientierung notwendig. Erst wenn diese Zusammenhänge gründlich verstanden sind – oft erst nach einigen iterativen Schleifen an Versuchen – werden die angestrebten Wirkungen erreicht.

Geringer Mut zu Fehlern (Lernen)

Ein noch größeres Hindernis stellt die Angst vor Versagen und vor dem „Lächerlich-gemacht-werden“ dar. Dabei trifft es natürlich den Kern der KATA-Aktion: das Lernen. Wer etwas lernen will, muss zugeben und zeigen, dass er für diese Situation (noch) keine Antwort kennt.

Während der Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit der Experten ist und reichlich Selbstbewusstsein besitzt, begibt er sich beim Lernen in eine Situation, in der er nun definitionsgemäß inkompetent ist.  Er zeigt sich mit Warze und allem.

Nur zu gerne nutzen interne Rivalen diese Situation aus, falls keine ausreichende Lern- und Fehlerkultur diese Art von schädlichen Verhaltens  unterbindet. Dieses Lernklima zu erhalten ist die Aufgabe der Führung, ob am Shopfloor, im Vertrieb oder in der Verwaltung.

Diese ersten Schritte zu einer wirksamen KATA-Verbesserung führen die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Unternehmen auf den Weg der Verbesserung. Schritt für Schritt, jeden Tag ein wenig besser.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Lean / Prozess Management wird im Zeichen der Digitalisierung immer entscheidender. Denn Computersysteme funktionieren nach dem Prinzip GIGO:  Garbage in = Garbage Out. Daher braucht es ein profundes Prozessverständnis für die Digitalisierung, das Industrie 4.0 und dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle.

Der messbare Erfolg von Lean Management ist enttäuschend. Weniger als 5% der Unternehmen, die Lean einführten, können messbare Steigerung im Ertrag nachweisen. Woran liegt dieses Versagen von Lean in der Praxis? Was sind die Ursachen und welche Maßnahmen sind abzuleiten? Es ist unbestritten: die Geschäftsführung entscheidet über den Erfolg/Misserfolg der Lean Einführung.

Leider helfen die üblichen gut gemeinten Appelle nicht. Bei Lean fragt man in solchen Fällen 5 Mal „Warum?“

Frage1: Warum fordert die Geschäftsführung die Veränderung nicht ein?

Antwort1: Weil andere Prioritäten Vorrang haben.

F2: Warum hat Lean eine untergeordnete Priorität?

A2: Weil kurzfristige Erfolge dringlicher, wenn auch nicht wichtiger, erscheinen.

F3: Warum verdrängen kurzfristige Themen die Arbeit an der substanziellen Verbesserung durch Lean Management?

A3: Weil wir sägen müssen, haben wir keine Zeit zum Säge schleifen… bzw. gute Frage!

F4: Warum verstehen wir zwar diesen Widerspruch, haben aber nicht die Konsequenz die richtige Schlussfolgerung zu ziehen: Lean konsequent durchzusetzen?

A4: Weil wir uns nicht die Zeit mit einem Lean Berater genommen haben, um die Prioritäten und Konsequenzen durchzudenken und danach zu handeln.

F5: Warum nehmen wir uns nicht die Zeit zum gemeinsamen Nachdenken?

A5: Hier wird es persönlich, denn niemand möchte als inkonsequent im Denken oder Handeln erscheinen. Also, weiter mit „Business-as-usual“. Oder, wir machen einen Termin und setzen die Prioritäten richtig. Für die Zukunft des Unternehmens.

Für weitere Informationen über den Weg zur Operational Excellence kontaktieren Sie den Autor Andreas Sattlberger. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Culture eats strategy for breakfast.“ – Peter Drucker

Ein Fallbeispiel eines Industrieunternehmens zeigt, dass Strategie gegen Kultur keine Chance hat.  Der zunehmende Preisdruck und starke Konkurrenz aus Asien veranlassten den Produzenten seine Strategie zu überdenken. Ein Ergebnis der Neuausrichtung der Strategie war die Einführung des Lean Managements. Die üblichen Trainings und Workshops schulten die Mitarbeiter in Lean Methoden und Werkzeugen.

Eine ersten Euphorie darüber, dass sich das Management ernsthaft für ihre konkreten Probleme interessiert, wurde bald durch massive Widerstände der Mitarbeiter gegen das Programm abgelöst. Trotz anfänglicher Erfolge in der Prozessverbesserung wurden immer weniger Verbesserungsworkshops durchgeführt.

Allmählich wurde das Lean Management von scheinbar wichtigeren Themen verdrängt. „Business as Usual“ zog wieder in den Betrieb ein: Der Programmleiter verließ das Unternehmen, die Mitarbeiter beklagten dass für Verbesserung keine Zeit sei, für Qualitätsprobleme seien die anderen verantwortlich und die üblichen Prozesskonflikte wurden unter den Teppich gekehrt.

Lean als Fehlschlag

Im Ergebnis war das Lean Management ein Fehlschlag, ohne nachhaltige Ergebnisse. Das war aber für das Unternehmen fatal: Die Verluste wuchsen und die Führung wurde nervös. Was war der Ausweg?

Die erste Frage muss nach den Ursachen der Probleme sein. Erst dann kann auch eine wirksame Gegenmaßnahme entwickelt und umgesetzt werden. Die Analyse stellte fest: der Grund für die Ertragsprobleme war nicht vorübergehend, sondern das Ergebnis der erodierenden Wettbewerbsfähigkeit.

Während in der Vergangenheit die hohe technische Kompetenz den Premium-Preis für die Produkte rechtfertigte, waren die Mitbewerber immer mehr in der Lage, diese Produktleistung zu liefern. Aber zu geringeren Kosten. Das Unternehmen hatte ohne Wettbewerbsfähigkeit den Grund zum Überleben eingebüßt.

Die Richtung der Strategie war klar. Aber die Strategie-Umsetzung scheiterte, denn die mangelnde Verbesserungskultur machte einen Stricht durch die Rechnung.

Veränderung beginnt durch Einsicht

Diese Wahrheiten wurden in einem Change-Ansatz an alle Mitarbeiter offen kommuniziert. Weiters wurden für jeden Mitarbeiter relevant und nachvollziehbar deren konkrete Leistungssituation und die Kennzahlen der Prozessleistung erarbeitet. Das Bild war ziemlich hässlich, aber ein erster Schritt zur Änderung.

Diese schonungslose Transparenz öffnete die Augen für die Realität: „Wenn wir überleben wollen, dann müssen wir diese Kennzahlen verbessern, und zwar rasch.“

Jetzt erst kam der Stein ins Rollen und die Mitarbeiter realisierten eine weitere Wahrheit: nur durch prozess-übergreifendes gemeinsames Problemlösen konnten diese Herausforderungen gemeistert werden.  Es reichte nicht mehr, den anderen die Schuld für die mangelnde Leistungsfähigkeit zu übertragen.

Die wirklichen Probleme liegen (nicht) in der anderen Abteilung

Während in der Vergangenheit die Fraktionen endlos über die Probleme stritten, wurden nun konkrete Schritte zur Analyse und Umsetzung angegangen.  Insbesondere die aktive Übernahme von Verantwortung für die Abweichungen – unabhängig woher die Ursachen stammten – war ein entscheidender Schritt in Richtung messbarer Veränderung der Kultur.

Weiters praktizierten einflussreiche Senior Manager einen klaren und einbindenden Kommunikationsstil. Sie zeigten als Vorbild, dass Fragen stellen, Probleme aufzeigen und Hilfe annehmen persönliche Stärken sind, die zu gemeinsamen Verbesserungen und zum Erfolg führen.

Anreize und Konsequenz

Zusätzlich wurden die Anreize und Konsequenzen an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet: niemand konnte persönlich gewinnen und einen Bonus einstecken, wenn nicht alle – und vor allem der Kunde – gewinnt. Negative Konsequenzen drohten nicht für die Überbringer der schlechten Nachricht, sondern für das Verstecken, Verleugnen und Verschieben von Problemen.

Dieser Veränderungsprozess ist noch nicht abgeschlossen und die nächsten Monate werden zeigen, ob der Betrieb überleben wird. Die Grundlagen der Verbesserung sind gelegt und die positiven Zeichen des Aufbruchs zeigen sich immer mehr: ein zuversichtlicher Optimismus, hohe Transparenz und Geradlinigkeit, ehrlicher Respekt und Teamarbeit in der Lösung der schwierigen Herausforderungen.

Symptome für eine selbstzufriedene Kultur (Complacency)

Vor der Veränderung litt das Unternehmen unter den folgenden Symptomen einer schwachen Verbesserungskultur:

• Jeder hat seine eigene fixe Meinung über fallende Leistungskennzahlen und deren Ursachen
• Alle sind geschäftig, aber nur wenige kümmern sich ums Geschäft und die „harten Nüsse“
• Jeder ist spitze in seinem „Reich,“ aber übergreifende Prozessprobleme fallen zwischen den Rost
• Keiner fühlt sich für komplexe Fehler verantwortlich, sodass der Kunde die Suppe auslöffeln muss
• Kollegen, die sich seit Jahren kennen, reden nicht miteinander über Fehler und Schnittstellen
• Emotionale Diskussionen über „Wer hat Schuld?“, statt gemeinsame fakt-basierte Problemlösung
• Schon lang erkannte Probleme kommen immer wieder aufs Tapet, aber ohne Fortschritt
• Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und produzieren mehr Kosten als Umsatz
• Mitarbeiter fühlen sich nicht angehört, schlittern in Resignation und geben auf
• Hierarchiedenken unterminiert die Glaubwürdigkeit und Initiative und führt zu Angst
• Jeder weiß was zu tun wäre und jeder stimmt verbal zu, aber es wird einfach nicht getan

Der Weg zur Veränderung

Der Ausgangspunkt für die Steigerung der Performance ist eine schonungslose Transparenz. Diese muss durch die aktive Übernahme von Verantwortung eine effektive Problemlösung bewirken und durch die Konsequenz nachhaltig abgesichert werden.

Dahinter ist eine Teamkultur erforderlich, um die Aufmerksamkeit fest auf die dringliche, notwendige Verbesserungsarbeit zu lenken. Ganz grundlegend ist der gegenseitige Respekt auf dessen Basis dann jene Lernschritte bewältigt werden, die zu den notwendigen Veränderungen, zur Ergebnissteigerung und zur Wettbewerbsfähigkeit führen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

Mittelmäßigkeit statt Excellence

Dann gibt es die spektakulären Abstürze wie Nokia, Kodak oder General Motors. Die meisten Firmen aber bleiben in der Mittelmäßigkeit stecken. Diese Unternehmen überleben zwar, bieten aber letztendlich nur schwache Renditen, Jobs ohne große Karriereaussichten und einen Kundenservice, der vielfach zu wünschen übrig lässt. Oft hängt der Erfolg an einem charismatischen Unternehmer; geht er weg, dann fällt das Unternehmen in sich zusammen.

Tatsächlich schaffen es nicht viele Unternehmen zu den angestrebten Spitzenleistungen – zur Business Excellence – vorzudringen. Dieser Artikel untersucht die fundamentalen Gründe für diese Schwierigkeit und mögliche Ansätze zu deren Überwindung.

Die Voraussetzungen zwischen den Unternehmen sind oft verblüffend vergleichbar. Ein Unternehmen entwickelt sich weiter, liefert hohes Wachstum und Erträge, während das andere dahin dümpelt und im besten Fall von einem Investor übernommen wird. Der Unterschied zwischen Unternehmen mit einem Fokus auf Business Excellence und  denen, die nur so tun, soll an einem Beispiel aus der Praxis aufgezeigt werden.

Von Top zu Flop – ein Beispiel aus der Praxis

Ein aktuelles Beispiel ist ein Möbelhersteller, der mit fast € 300 Millionen Umsatz als Marktführer brillierte. Die angesehensten Lean Berater implementierten ein nagelneues Prozessfluss-Produktionssystem mit allen modernen Methoden vom Feinsten. Die Möbeldesigns eroberten Auszeichnungen. Das Qualitätsmanagement errang die begehrten Zertifikate. Die Internationalisierung wurde global vorangetrieben.

In der Krise allerdings zeigten sich schwere Verwerfungen und es wurden umfassende Effizienzprogramme durchgezogen. Trotzdem sank der Umsatz kontinuierlich. Dann der Paukenschlag: ein Verlust von 15% des Umsatzes versetzte dem Unternehmen einen schweren Schlag. Das Management wurde über Nacht gefeuert. Das Unternehmen konnte vor der sofortigen Insolvenz nur durch einen massiven Rückbau des Geschäfts, großzügige Kreditabschreibungen der Banken und einen Eigentümerwechsel gerettet werden. Die Zukunft und die Arbeitsplätze sind derzeit noch ungewiss.

Business Excellence macht sich bezahlt

Dagegen ein direkter Mitbewerber, der auch aus einer schwierigen Situation heraus eine Excellence Strategie verfolgte. Mit einer über € 10 Millionen schweren Investition in die Automatisierung und Integration der Prozesse hebelte der Betrieb die Konkurrenten durch höhere Kundenattraktivität und bessere Prozessbeherrschung aus. Durch eine überlegte und wirksame Kundenstrategie gewann der Betrieb sukzessiv Marktanteile. Nach wenigen Jahren überholte der belächelte Underdog den vormaligen Börsenstar und wurde zum Marktführer. Die Zukunft erscheint erfolgsversprechend und weiteres Wachstum wird aktiv vorangetrieben.

Dieses reale Beispiel zeigt, dass die notwendigen Methoden und Voraussetzungen für alle Mitbewerber verfügbar sind. Aber nur der Herausforderer hat seine Chancen effektiv genutzt und mit den entscheidenden Maßnahmen die Höchstleistung erreicht.

Natürlich, jeder Erfolg hat viele Väter und eine profitable Geschäftsentwicklung ist nie garantiert. Umso wichtiger ist eine Untersuchung der tieferen Ursachen für konsistente, nachhaltige Business Excellence.

> > Dieser Blog ist Nummer 2 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe   – (For the English version of this post, click here.)

Business Excellence bedeutet Höchstleistung. Gemeint ist die beste Leistung, die ein Unternehmen erreichen kann. Excellence meint die wirksame Realisierung des geschäftlichen Potenzials, das was im Unternehmen „drinnen“ ist.

Spitzenleistungen sind selten, aber lohnenswert

Business Excellence zu erreichen ist herausfordernd, aber sehr einträglich. Mit jedem Prozent nachhaltigem Ertragswachstum steigt der Unternehmenswert exponentiell um das 15- bis 20-fache.

Diesem Ziel folgend und angetrieben durch verstärkten Wettbewerb machen sich viele Manager auf den Weg zur Excellence. Wenige halten den Weg durch und erreichen den angestrebten Gipfel.

Die besonders erfolgreichen Unternehmen bewerben sich für angesehene Auszeichnungen, die ihre Höchstleistungen bestätigen. Um nur die wichtigsten Awards zu nennen, dazu gehören:

• EFQM – European Foundation for Quality Management – Excellence Model
• MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
• Deming Prize – Award benannt nach W. Edward Deming
• Shingo Prize for Operational Excellence
• und viele nationale Qualitätsauszeichnungen.

Doch Auszeichnungen allein garantieren noch keinen nachhaltigen Erfolg. Firmen wie Motorola, Armstrong World Industries, Cadillac (GM), Dana Corporation, Wallace Company und AT&T waren Baldrige Award Gewinner und haben danach Bankrott angemeldet bzw. wurden übernommen.

> > Dieser Blog ist Nummer 1 der Serie „Business Excellence: Wie Sie Ihre innere Excellence aktivieren.“ Fortsetzung folgt ….

Für weitere Informationen über den Weg zur Business Excellence kontaktieren Sie den Autor Mag. Andreas Sattlberger, MBA, Executive Advisor für Business Excellence. Sie erreichen ihn unter: asattlberger@operational-excellence.at

Der Hype um Industrie 4.0 führt zu einer hohen Bekanntheit des Begriffs. Leider auch zu großer Verwirrung, denn es wird unter Industrie 4.0 alles Mögliche verstanden. Weniges davon hat – bis jetzt – eine hohe Relevanz für Manager, Geschäftsführer und Vorstände von Industriefirmen.

Häufig scheint es, dass unter Industrie 4.0 eine Vielzahl von Technologien und Lösungen verstanden werden, die auf der Suche nach passenden Problemen sind.  Tatsächlich hat Industrie 4.0 mit der wertschaffenden Nutzung von Technologie zu tun. Allerdings  sollte nicht die Technologie den Ton angeben, sondern die geschäftlichen Anforderungen und organisatorischen Probleme im Betrieb.

Was ist nun die Industrie 4.0? Es gibt eine offizielle Definition des Begriffs Industrie 4.0 auf der Plattform Industrie 4.0, hier.

Definition Industrie 4.0 aus Sicht des Managements

Eine für Manager zweckmäßigere Definition von Industrie 4.0 ist hier angeführt:

Industrie 4.0 aus Managementsicht erweitert den Wirkungsbereich des Managements – auf betriebliche, unternehmerische und marktbezogene Entscheidungen und Handlungen – durch die Digitalisierung und Vernetzung aller relevanten Objekte in und außerhalb des Unternehmens.

Diese Definition von Industrie 4.0 fokussiert auf die Anforderungen der Geschäftsführer und Vorstände. Ihre Prioritäten zielen auf die unternehmerische Anwendung der Technologien in Entscheidungen und Prozessen, nicht auf die technische Raffinesse, wie z.B. selbststeuernde Abläufe, Automatisierung, cyber-physische Systeme, etc. Denn die Probleme der profitablen Nutzung von Industrie 4.0 liegen nicht in den Technologien selbst, sondern in deren effektiven Umsetzung in Betrieben.

Technologie Domains als Silos

Die größten Hindernisse in der Umsetzung liegen nicht in den Technologien, sondern in deren effektiven Organisation. Dennoch, auch in der Technologie gibt es einige schwierige Herausforderungen zu bewältigen. Allein die unterschiedlichen Domains der Technologie erfordern viel Aufwand, um die von ihnen geschaffenen „Silos“ zu überwinden.

Diese Technologiebereiche – hier genannt „Domain Silos“ – haben sich aus unterschiedlichen Ursprüngen, Anforderungen und Anwendungen entwickelt und führten zu schwer überwindbaren „Wänden“ zwischen den einzelnen Domains. Jeder dieser Bereiche hat eigene Traditionen und spezifische technische Grundlagen, die wenig oder gar nicht mit den anderen integriert sind.

Die wichtigsten Domains sind folgende 4 Welten:

• die eCommerce-Welt
• die ERP-Welt
• die Engineering-Welt
• die Produktions-Welt.

Diese Technologien in den jeweiligen Domains werden zum Teil schon seit Jahren in Betrieben erfolgreich angewandt. Die neue Dimension besteht in folgenden zusätzlichen Entwicklungen:

• umfassende Digitalisierung der „Internet der Dinge“ und hier
• integrative Vernetzung zunehmender Endpunkte – auch über Domains hinweg
• massive Verarbeitungskapazität in der Erhebung, Speicherung, Analyse und Nutzung der Daten (Big Data, In-Memory-Technologien).

Dadurch entsteht eine neue Qualität, welche die Manager nicht länger ignorieren können. Industrie 4.0 ist also ein Weckruf an die Entscheider, die Chancen und Möglichkeiten moderner Technologien und des Internets tatsächlich zu nutzen, bzw. den Gefahren dazu aktiv zu begegnen.

In diesem Zusammenhang schneiden die Firmen in Europa relativ schlecht ab. Europäische Unternehmen könnten ihre Produktivität und ihren Erfolg durch besseren Einsatz von Informationstechnologie signifikant steigern, hier (PDF) und hier.

Auch in Verbindung mit den Lean Prinzipien können  durch den Einsatz von Technologien eine höhere Transparenz, dramatische Verbesserungen und steigende Wertschöpfung erzielt werden.

Kern des Industrie 4.0 Problems

Ob jetzt Industrie 4.0 ein Hype oder eine Hit ist, hängt von der effektiven Umsetzung im konkreten Betrieb ab.  Leider ist jedoch die Umsetzung von (Informations-) Technologie seit Jahren von miserablen Erfolgsquoten geplagt, hier.

Die Ursachen sind schon seit langem bekannt, aber werden noch immer von vielen Managern nicht ernst genommen, hier oder hier. Erfolg in der Umsetzung von Technologie erfordert die Einhaltung folgender 4 Prinzipien:

1. Top Management Unterstützung
2. Solide Methodologie
3. Erfahrene technische Führung
4. Einbindung der betroffenen Anwender und Kunden

Der Kern des Umsetzungsproblems liegt in dieser fehlenden Führung und in mangelhafter Kommunikation zwischen den drei betroffenen Rollen: Manager, Prozessmitarbeiter und IT-Personal. Jeder, der einmal mit solchen Projekten zu tun hatte, kennt die dysfunktionalen Konflikte, die häufig zu Misserfolg führen.

Um Industrie 4.o weiter zu treiben, muss daher nicht allein in der Technologie, sondern in erster Linie in der Organisation angesetzt werden.

Checkliste zur Standortbestimmung

Zur Überprüfung des eigenen Status in der Industrie 4.0-Reife ist der Industrie 4.0 Checklist-Würfel hilfreich. In den folgenden 3 Dimensionen werden die relevanten Positionen bewertet, indem die Standortbestimmung anhand von 3 Fragen durchgeführt wird:

1. In welcher Funktion (Domains) haben wir bereits Erfahrung mit digitalen & vernetzten Lösungen?
2. Auf welcher betrieblichen Ebene (Layer) müssen wir die Digitalisierung unseres Geschäfts vorantreiben?
3. Welchen Entwicklungsgrad haben wir in der Anwendung erreicht?

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

• 5S Arbeitsorganisation
• SMED
• Kanban
• Just in Time
• Jidoka
• Kaizen Workshops
• Standardized Work
• Visualisierung
• Wertstrom
• A3 Problemlösung
• TPM
• etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@operational-excellence.at

Lean Administration als Verbesserungsprojekte im administrativen Bereich sind in den letzten Jahren sprunghaft angewachsen. Das Lean hatte seinen Ursprung am Shopfloor, daher auch der ursprüngliche Begriff „Lean Production“. Während aber die Verbesserungsphilosophie in den Werkshallen zunehmend Anklang fand und zum Teil auch erfolgreich umgesetzt wurde, blieben die meisten administrativen Bereiche davon unberührt.

Die Erwartungen an steigende Effizienz, höhere Wertschöpfung und geringere Verschwendung wurden allmählich auch an die sog. „white collar“-Abteilungen mit steigender Vehemenz herangetragen. Aber, diese Anforderungen wurden mit einer Reihe von Killerphrasen abgeschmettert:

• „Unsere Arbeit im Büro kann man nicht standardisieren.“
• „Unsere Auftragsabwicklung hängt von unkontrollierbaren externen Faktoren ab.“
• „Verkaufsprozesse können nicht gemessen und verbessert werden; Kunden kaufen wann sie wollen.“
• „Unsere Entwickler sind kreative Leute, die kann man nicht nach Effizienz beurteilen.“

Wir haben alle diese und weitere Ausreden gehört. Natürlich können alle Aufgaben verbessert werden. Aber, es gibt einen wahren Kern dieser Einwände: die Lean Tools aus der Produktion eignen sich oft wenig oder gar nicht für den Einsatz in der Lean Administration.

Dennoch, nicht nur Toyota hat gezeigt, dass jeder dieser administrativen Prozesse durch den Einsatz der Lean Prinzipien messbar verbessert werden kann. Einige Beiträge aus der Literatur darüber sind hier angeführt:

• Toyota Product Development System, Jeffrey Liker
• Lean Innovation, Claus Sehested, Henrik Sonnenberg
• Factory of One, Daniel Markovitz
• Lean Software Development, Mary Poppendieck, Tom Poppendieck
• Toyota’s Supply Chain Management, Ananth Iyer, Sridhar Seshadr, Roy Vasher

Diese Beispiele zeigen, dass die Prinzipien des Lean nicht nur in der Produktion, sondern bereits auch als Lean Administration im Büro und in allen Informations-bezogenen Prozessen angwendet werden. Die Prinzipien bleiben die selben, obwohl einige Besonderheiten wie folgende zu beachten sind:

1. Administrative Prozesse sind oft nicht direkt sichtbar, daher muss die Visualisierung besondere Priorität einnehmen (z.B. Wertstromanalyse, transparente Kennzahlen)
2. Büroarbeiter sind oft akademisch gebildet und lehnen die methodische Effizienzsteigerung ihrer Arbeit kategorisch ab, daher müssen diese Mitarbeiter manchmal speziell eingeschult werden – sogar MBAs können es lernen
3. Kreative Prozesse wie in der Enwicklung oder markt-getriebene Prozesse wie im Vertrieb und Marketing müssen mit viel längeren Taktzeiten als in der Produktion betrachtet werden (Stunden, Tage oder gar Wochen statt Minuten oder Sekunden)
4. Wertschöpfung und Verschwendung werden auch in den administrativen Prozessen nach vergleichbaren Kennzahlen gemessen: Ertrag, Output, Qualität, Liefertreue, etc., aber die Tools müssen an die Anforderungen angepasst werden (z.B. Checklisten als Lean Administrations Tool, siehe Gawande)
5. Die Notwendigkeit Abweichungen zu erkennen erfordert den effektiven Einsatz von klaren Policies und schriftlich dokumentierten Standards, die als ständig zu verbessernde Best Practice gemeinsam umgesetzt werden

Lean bedeutet den Kunden die von ihnen gewünschten Nutzen mit minimaler Verschwendung zu liefern. Beim Auftreten von Abweichungen von der optimalen Wertschöfpungen werden diese rasch erkannt und wirksame Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Diese Lean Prinzipien gelten in der Administration genauso, wenn nicht noch mehr, als in der Produktion. Denn, für den Kunden zählt die Qualität der gesamten Leistungsfähigkeit über alle Abteilungen hinweg. Zur Steigerung der Wertschöpfung können diese administrativen Prozesse durch den Einsatz des Lean Denkens und Handelns ganz wesentlich beitragen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Wir leben in der Zeit der Experten. Für jedes Thema gibt es einen Experten oder eine Expertin. Auch gerade im Management stehen uns eine Vielzahl von Experten zur Verfügung. Wer nun tatsächlich ein Experte ist, bleibt manchmal zweifelhaft. Eine humorvolle Definition lautet:

„Ein Experte ist ein Fachmann, der mehr als 200 km angereist kommt.“ (?!)

So unentbehrlich fachliche Expertise in vielen Fällen geworden ist, leider scheint damit ein weiteres Phänomen einher zu gehen: Experten ohne Verantwortung.

Der Experte behauptet ja, sich nur in seinem Fach auszukennen. Daher kann er für die Umsetzung und die Konsequenzen seiner Expertise nicht verantwortlich gemacht werden. Na klar. Wer aber ist verantwortlich?

Nun stellen wir uns ein Meeting aller funktionalen Experten eines Unternehmens vor: Finanzexperte, Marketingexperte, Produktionsexperte, HR-Experte, und vor allem, den IT-Experten nicht zu vergessen.

Wenn nun alle diese Experten die Aufgabe nur aus ihrer Sicht sehen, dann fehlt die übergreifende, gestaltende Autorität. Denn die Einzelsichten berücksichtigen nicht die Auswirkungen auf das gesamte System der Organisation. Und darauf kommt es ja eigentlich an.

Einige der dysfunktionalen Beispiele von Expertise ohne Verantwortung sind:

• Hochkomplexe Finanzinstrumente, die zu Finanziellen Massenvernichtungswaffen werden – Financial weapons of mass destruction
• IT-Systeme mit Supply Chain Algorithmen so komplex, dass keiner mehr den Prozessfluss versteht
• Six Sigma Belts deren Projekterträge gut am Papier aussehen, aber nicht nachhaltig wirken
• Technische geniale Innovationen, die am Markt vorbei entwickelt werden
• MBAs mit hoch entwickelten, strategischen Excel-Modellen, denen die reale Welt leider nicht folgt
• Komplexe Matrixstrukturen, wo die klare Linienverantwortung undurchsichtig geworden ist

Die Konsequenz dieses Expertentums ist eine Vielzahl an Meinungen und Lösungen. Was fehlt ist die Übernahme von Verantwortung für das Ganze. Natürlich, für die sogenannten Experten ist das bequem; sie können sich zurücklehnen und die Schuld am Versagen weiter reichen.

Die Lösung für die zunehmende Differenzierung in Fachgebiete muss in der verbesserten Zusammenarbeit der verschiedentlichen Experten sein, wo die Verantwortung für die Entscheidung, für die Umsetzung und für die Konsequenzen klar bestimmt werden. Denn der Erfolg kann nur durch eine verantwortliche Umsetzung erreicht werden. Wie die Amerikaner sagen: „Talk is cheap.“

Hier hilft es, eine Reihe von erprobten Prinzipien zur Zielerreichung zu befolgen:

1. Motivation zum Dienst am Ganzen und am Zweck
2. Klare Rollen, Ziele und Verantwortlichkeiten
3. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit
4. Erprobte Methoden der Konflikt- und Problemlösung
5. Willen zum Handeln und zum Ausprobieren

Letztendlich kann kein noch so vielgepriesener Experte einen General Manager ersetzen, der aufbauend auf seine/ihre Erfahrung und Werte den Hausverstand einsetzt, um Resultate zu erreichen. Und, wie Peter Drucker sagt,

„Effektive Führung heißt nicht Reden zu halten oder gemocht zu werden; Führung wird durch Ergebnisse definiert, nicht durch Attribute.“  Peter Drucker

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

In einer Studie wurden Organisationen über die Qualität ihrer Managementpraktiken befragt. Von den Befragten gaben über 79% an, eine überdurchschnittliche Qualität der Unternehmensführung zu besitzen.

In einer damit verbundenen Analyse wurde aber auch festgestellt, dass von den befragten Organisationen nur 5% bis max. 15% einen Wert von 4 aus 5 erreichbaren Punkten in der Qualität der Managementpraktiken tatsächlich erreichten (Bloom et al.).

Neben der krassen Fehleinschätzung sind die sehr bescheidenen Managementqualitäten in den Organisationen überraschend. Dabei schneiden Länder wie die USA und Deutschland (und in Folgerung auch Österreich) zwar relativ besser ab, aber noch immer nicht wirklich gut.

Dabei sind die Kriterien für qualitativ hochwertige Managementpraktiken in dieser Studie recht einfach definiert. Vor allem wurde die Befolgung folgender Managementprinzipien geprüft:

1. Ziele setzen
2. Anreize schaffen
3. Erfolgskontrolle

Ups, schon mal gehört oder gelesen, nicht wahr?

Mit der konsequenten Umsetzung dieser drei Praktiken konnten signifikante Verbesserungen in den Versuchsfirmen erzielt werden. Bei Produktionsfirmen konnte für eine Steigerung um einen Punkt in der 5-Punkte-Skala eine 23% höhere Produktivität, eine 14% höhere Marktkapitalisierung und ein um 1,4-Prozentpunkte höheres jährliches Umsatz-Wachstum festgestellt werden.

Die Umsetzung dieser drei Prinzipien scheint nicht extrem herausfordernd zu sein. Allerdings wir alle kennen aus eigener Erfahrung, dass diese scheinbar einfachen Managementprinzipien vielfach ignoriert werden.

Wenn Sie wissen wollen wie Ihre eigene Organisation abschneidet, dann können Sie sich hier testen: http://worldmanagementsurvey.org/

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Lean Methoden werden in vielen Betrieben eingesetzt. Die Methoden versprechen die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Ergebnisse zu verbessern. Die Verbesserungen sollen dann anhand der relevanten Kennzahlen, wie Qualität, Produktivität, Liefertreue, Sicherheit, Kosten, Erträge und so weiter messbar werden.

Leider aber können die wirtschaftlichen Ergebnisse häufig nicht auf Lean Maßnahmen zurück geführt werden. Nicht zu selten liegt der Grund an der mangelnden Wirksamkeit der Lean Maßnahmen. Die (Schutz-)Behauptung, dass Lean gewirkt hätte, aber nicht ursächlich messbar sei, widerspricht der Lean Logik selbst. Die Frage in solchen Fällen lautet:

Warum haben die Lean Methoden die Erwartungen nicht erfüllt?

Lean Methoden tun einmal gar nichts

Die Ursache der fehlenden Effektivität liegt meist nicht an den Lean Methoden an sich. Sondern, die unzureichenden Resultate sind auf die mangelhafte Reaktion auf Abweichungen zurückzuführen. Denn die Lean Methoden sind als Werkzeuge zu nutzen, so wie ein Handwerker seine einsetzt. Das Planen, Denken und Tun bleibt dem Praktiker aber nicht erspart.

Was nützen all die schönen Lean Methoden – 5S, 5Why, SMED, PDCA, Yoka Poke, Heijunka, Pull, Takt, Kanban, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, etc., – wenn sie nicht als Werkzeug, sondern als Lösung gesehen werden? Ohne die Umsetzung geeigneter Maßnahmen werden daher die Methoden zu keiner Verbesserung führen. Und daran hapert es oft gewaltig.

8 Wege, um Lean Methoden falsch anzuwenden

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Lean Prinzipien zu verdrehen. Hier wird versucht einige der wichtigsten Ursachen für unzureichende Gegenmaßnahmen auf Abweichungen aufzulisten:

1. Der dynamische Standard

Abweichungen werden nicht (korrekt) erkannt, da der Standard fehlt. Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Arbeitsmethode, eine Best Practice ist nicht dokumentiert. Daher ist völlig unklar, was genau ist hier die Abweichung?

Ohne Standard gibt es aber keine sinnvolle Verbesserung. So versucht jeder „sein Bestes“ und verfolgt seinen eigenen Standard nach dem Motto: „Wir lieben Standards. Jeder hat mehrere davon.“

2. Der Kundenwunsch stört den Arbeitsprozess

Der spezifizierte Kundenwunsch wurde aus den Augen verloren: es wird vor sich hin gearbeitet und produziert was geht. Der Bezug zu dem zahlenden Kunden ist schon lange vorher – im Vertrieb oder in der Auftragsabwicklung – vergessen worden.

Da der Zweck für die betroffenen Mitarbeiter unklar ist, werden Abweichung von bürokratischen oder willkürlichen Vorgaben des Vorgesetzten penibel, aber zweckfrei, verfolgt. Nur, was hat der Kunde davon?

3. Die Lean – „Wir-wissen-wie-Lean-geht“ – Experten (kein Bedarf an neuen Ideen)

Fehlendes Verständnis von Abweichungen als Informationsquelle für Verbesserungen führt zur mentalen Blockade. Durch die Lean Methoden wird den Mitarbeitern visualisiert und vermittelt, wo die Ursachen für Abweichungen liegen und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Mehr aber nicht: die entscheidenden Informationen fehlen ja gerade.

Dazu bedarf es einer konstruktiven Einstellung zu Abweichungen und neuen Ideen, ähnlich wie sie der Detektiv oder die Forscherin praktizieren. Sie entwickeln Indizien zu einer Theorie und testen deren Stichhaltigkeit durch empirische Überprüfung. In diesem Sinne sind Abweichungen und Probleme wie Geschenke, die aber noch verpackt sind.

4. Wir haben keine Probleme!

Abweichungen werden als Fehler gekennzeichnet. Niemand aber möchte als Verursacher von Fehlern gebrandmarkt werden. Zumindest werden wenige Mitarbeiter freiwillig nach vorne treten und auf Abweichungen = Probleme hinweisen, nur um dafür bestraft zu werden.

Hier fehlt eine Fehlerkultur, die Abweichungen als systematisch erkennt und wo auf Basis von gegenseitigem Vertrauen und der Befähigung der Mitarbeiter gemeinsam an den Verbesserungen arbeitet wird.

5. Jeder Fehler wird eliminiert!

Mangelnde Unterscheidung von Abweichungen nach Systemursachen und Spezialursachen. Der Qualitätsguru Dr. Deming (PDCA) hat geschätzt das 94% der Abweichungen auf zufällig verteilte Ursachen des Systems zurück zu führen sind. Daher sind Maßnahmen primär auf Verbesserungen des Wertschöpfungs-Systems zu richten.

Viel Verschwendung wird von Lean Protagonisten verursacht, die – frei von statistischem Verständnis – hinter jeder Abweichung eine spezielle Ursache vermuten, die es abzustellen gilt. So wird den zufälligen Ursachen hinterher gejagt, aber die Probleme verschieben sich nur.

Ein spannendes Beispiel dafür ist die Jagd nach der Serienmörderin, die sich als Mitarbeiterin des Herstellers für  Wattestäbchen zur Spurensicherung herausgestellt hat, siehe Heilbronner Phantom.

6. Verwechslung von Akzeptanzgrenzen und Leistungsgrenzen

In der Messung der Leistungskennzahlen ist der Lean Praktiker täglich mit der Realität konfrontiert. Dabei muss er zwei voneinander unabhängige Kriterien berücksichtigen. Einerseits gibt es den Kundenwunsch, der als Akzeptanzlimits an ihn kommuniziert wird. Andererseits gibt es die reale Leistungsfähigkeit seines Prozesses – die Leistungsgrenzen.

Idealerweise kann die Leistung des Prozesses die gewünschten Anforderungen erfüllen. Aber, häufig ist dies überhaupt nicht der Fall. Viele Manager sind deshalb auch ungehalten, wenn der Betrieb die geforderte Leistung wieder nicht erfüllen kann. Die verstärkte Kommunikation z.B. durch höhere Dezibel ändert aber an der Prozessfähigkeit herzlich wenig.

7.  Fundamentaler Kausalfehler des Management

In Ergänzung zum Weg 6 versteckt sich im fundamentalen Kausalfehler des Managements ein logischer Fehler. Viele Manager verwechseln hier ihre Anweisung zur Leistungssteigerung mit der Ursache der Leistungssteigerung.

Dieser Kausalfehler wird durch folgende Aussagen eines Managers symptomatisch sichtbar: „Ich habe ihnen schon wiederholt aufgetragen, dieses (Prozess-)Problem zu lösen. Das nächste Mal gibt es personale Konsequenzen.“ Tatsächlich werden die Mitarbeiter darauf reagieren, meist jedoch nicht kausal zu den erwünschten Resultaten – das hätten sie schon getan, wenn sie es gekonnt hätten, sondern diametral entgegengesetzt.

Die Ursachen für Verbesserungen liegen in fast allen Fällen in der methodischen Problemlösung des Prozesses selbst. Dies erfordert neben entsprechender Erfahrung und Methoden vor allem die Arbeit am Prozess. Dabei helfen Ermahungen, Drohungen und Versprechungen wenig.

8. Aktionismus

Oft ist beim Start von Lean die Begeisterung groß. Eine Vielzahl von Abweichungen werden als Verbesserungsanlässe herangezogen. Viel zu viele Maßnahmen werden in langen ToDo-Listen dokumentiert.  Leider versagt dann in der Umsetzung dieser Maßnahmen das sogenannte Lean Production System auf der ganzen Linie.

Auch sind in der Eile viele der versuchten Maßnahmen wenig ausgegoren und vermissen Daten und Fakten, um Kausalitäten sinnvoll zu verstehen. Die Gegenmaßnahmen führen zu verwirrenden Ergebnissen und werden bald ad acta gelegt.

Weiters werden die langen Listen mit zuwenig Konsequenz und Disziplin verfolgt. Der Alltag ruft, neue Probleme aus anderen Bereichen werden höhere Priorität eingeräumt und die Lean Maßnahmen müssen warten.

Dieser Auflistung von beliebten Umwegen, um die zentrale Lean Aufgabe – die richtigen Probleme nachhaltig zu lösen um Wertschöpfung zu schaffen – könnten noch einige weitere hinzugefügt werden.

Wertvoller ist es, sich auf das Wesentliche zu besinnen: Versuchen Sie einige Lean Methoden und probieren Sie Neues aus, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen!

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Woran denken Sie bei dem Begriff „Operational Excellence“? Viele denken bei Operational Excellence  an Effizienz,  Effektivität, Wertschöpfung, Produktivität und überhaupt an Exzellenz und an Höchstleistung. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Soll Ihr Unternehmen Operational Excellence als Strategie verfolgen? Ja, natürlich. Jede Firma sollte Operational Excellence als Ziel verfolgen. Wie auch jeder Betrieb, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter durch Verfolgung der Operational Excellence besser werden kann. Denn, wer will schon mittelmäßig bleiben? Jeder, oder doch fast jeder, möchte für seine Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und etwas wirklich gut zu können.

Wettbewerbsfähigkeit und Ertrag

Für Unternehmen ist natürlich die Verbesserung der Leistungsfähigkeit mit einem klaren Ziel verbunden: Wettbewerbsfähigkeit sichern und Ertrag steigern. Es geht im Endeffekt auch um´s Geld und um Kosteneinsparungen. Aber, gerade darin zeigt sich die Stärke des Operational Excellence: mit größter Effizienz und höchster Eleganz die besten Leistungen zu erbringen. Die große Kunst besteht nun einmal darin, mit dem Notwendigsten, dem Wenigsten das Höchste, die beste Leistung zu schaffen.

 „Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry

Genau darum bedeutet Operational Excellence gerade auch: mit dem Vorhandenen auskommen, das Beste aus dem Bestehenden zu machen und die Kreativität und Leistungsfähigkeit über bestehende Grenzen hinaus zu entwickeln.

Exellence wird vom Kunden definiert, nicht von Werkzeugen

Was nun Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter. Daher bedeutet das für Unternehmen, dass sie in jedem relevanten Bereich ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern müssen, weil den Kunden ist es völlig gleichgültig, wo und warum die erwartete Leistung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klickt er zum nächsten Anbieter.

Daher müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ständig alle ihre Leistungsbereiche auf Operative Excellence im Sinne des Kundenerfolgs ausrichten. Dies kann durch verschiedene Ansätze erreicht werden. Aber, im Grunde bedeutet Operational Excellence die ständige und nachhaltige Verbesserung aller Aktivitäten, von der Planung über den Vertrieb, die Entwicklung, den Einkauf, der Produktion, bis zum Kundenservice. Das heißt:

Definition Operational Excellence = Das was zählt, wirklich gut können!

Entscheidend ist nicht so sehr welche Werkzeuge und Methoden genutzt werden bzw. welchen Namen diesen gegeben wird. Die Auswahl an Ansätzen ist ja nicht unbeträchtlich: Lean Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, etc. Der entscheidende Unterschied der erfolgreichen Firmen liegt in der disziplinierten Anwendung in Richtung der Operational Excellence.

„Wir sind das, was wir häufig tun. Exzellenz ist daher nicht ein einmaliger Akt , sondern eine Gewohnheit.“  Aristoteles

Und, allen erfolgreichen Methoden ist gemeinsam, dass sie den Respekt für die Mitarbeiter und eine motivierende Ambition zur Exzellenz im besten Sinne zu Grunde legen.

Operational Excellence Kennzahlen

Eine häufige Frage lautet hier, was sind die Erfolgskennzahlen des Operational Excellence. Wobei so manche meinen, lasst uns auf die Leistungskennzahlen verbunden mit starken Anreizen fokussieren. Dann werden die Mitarbeiter schon „spuren“. Leider, so einfach ist die Welt nicht gestrickt.

Klares Feedback über den Leistungsstand ist sehr wichtig, aber es kann die harte Arbeit an der Verbesserung, an der Problemlösung, am Lernen an der Sache nicht ersetzen. Dennoch, einige der wichtigsten Kennzahlen für Operational Excellence sind:

• Ertragswachstum
• Kundenzufriedenheit
• Kostensenkungen
• Durchlaufzeiten
• Lagerumschlag
• Working Capital Reduktion
• Wahrgenommene Qualitätsverbesserung
• Produktivität
• Umsatzwachstum
• Steigerung der Margen
• Motivation der Mitarbeiter
• Kundenservice

Diese Kennzahlen sind den meisten bekannt, allerdings müssen diese anhand von konkreten Anforderungen entsprechend angepasst und den Mitarbeitern vermittelt werden. Das Revolutionäre hier besteht nicht darin, ganz neue Leistungsmaßstäbe zu entwickeln. Der Standard wird ja stark vom Markt her vorgegeben, denn die Kunden wissen ja was sie wollen, vor allem auch wieviel sie bezahlen wollen.

Die Herausforderung besteht darin, Operational Excellence ernst zu nehmen und die Verbesserungen täglich mit Nachdruck und gemeinsamen Bemühungen zu verfolgen. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs: Preisdruck, volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Oursourcing, Regulation, Rohstoffknappheit, Energiepreise, etc. hat der CEO und sein Team keine Wahl. Das Motto lautet: „Improve or die!“

Obwohl manche die Besten werden wollen, erfordert Operational Excellence nur, besser aus der Sicht der relevanten Kunden zu werden. Die Unternehmung muss nicht die schnellste Gazelle in der Steppe sein, um dem hungrigen Löwen zu entkommen. Allerdings, sie muss im Rennen um’s Überleben schneller werden als die nächste Gazelle. Operational Excellence ist der Weg dafür.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail an: asattlberger@operational-excellence.at

Veränderungen bewusst gestalten! Das ist die Kernaufgabe des Top-Managements heute. Wie Darwin darlegte: Erfolgreich sind jene, die sich am besten den Anforderungen anpassen.Wenn sich die Anforderungen so wie heutzutage rasch verändern, dann müssen sich auch wir anpassen: die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Unternehmen und die Menschen selbst. Change ist das Einzige, das bleibt.

Veränderung der Gesellschaft

Die Notwendigkeit von Veränderung ist in der Gesellschaft weithin bekannt. Außer natürlich bei den Parteien und deren Politiker. Tatsache ist: Reformen sind dringlich und essentiell, um unseren Wohlstand, unsere Sicherheit und unseren Frieden zu bewahren.Gerade Führungspersönlichkeiten aus der Wirtschaft erkennen die Dringlichkeit und drängen nach Veränderung, weil sie aus ihrer Erfahrung wissen, dass nur ständige Anpassung den Erfolg bringt. So will der Gründer von Magna, Frank Stronach, aktiv in die Politik einsteigen und das Notwendige vorantreiben.

Veränderung in der Wirtschaft

Ein Wirtschaftssystem, das insolvente Unternehmen nicht in den Konkurs schickt, wird den Weg des Kommunismus gehen: in die Pleite. Dieses Prinzip gilt ebenso für Banken und muss wieder umgesetzt werden.Der notwendige Change in der Wirtschaft muss den ursprünglichen Zweck von Unternehmen, insbesondere auch von Banken, herstellen: Unternehmen müssen Mehrwert erwirtschaften und nicht der Gesellschaft entziehen.

Veränderung in Unternehmen

Erfolgreiche Unternehmen leben den konstanten Change. Die Strategien, Strukturen und Prozesse, welche noch letztes Jahr funktionierten, sind oft über Nacht obsolet.Die Aufgabe des Top Managements besteht darin, den notwendigen Change rechtzeitig zu erkennen und die erforderlichen Strategien zur Anpassung aktiv zu gestalten. Und darin liegt auch die größte Herausforderung: manche Manager wollen die Realität noch schön reden, warten zu lange mit aktiven Maßnahmen, suchen Bestätigung für überholte Strategien.

Change Management macht keinen Sinn

Change Management – als das Management der Veränderung – wird von Beratern angeboten und von Managern eingesetzt. Es macht aber keinen Sinn, „Veränderung“ zu managen: die externe Veränderung ist außer der Kontrolle des Managers, und die interne Veränderung heißt aber eben nicht „Change“. Sondern es geht um dieselben Inhalte wie immer: um Leistungsziele, um Verhaltensweisen, um Motivation, etc.Natürlich, diese organisatorischen Inhalte (früher nannte man das „Arbeit“) müssen sich ändern. Diese Inhalte kann der Manager aktiv gestalten und managen. Nicht aber die „Veränderung“ per se, denn das geht ins Leere und die Mitarbeiter wundern sich, warum soviel über „Change“ gesprochen wird, aber bei den wirklichen Dingen bleibt alles beim Alten.

Widerstand gegen Change

Die Notwendigkeit zur Veränderung wird nicht durchgängig akzeptiert. Es gibt die bewahrenden Kräfte, die sich gegen Veränderungen, Reformen, Reorganisationen, Innovationen, Umstellungen, etc. wehren. Es würde uns alle wundern, wenn das nicht der Fall wäre.Daher ist es die Aufgabe des Managements und eines jeden Mitarbeiters, seinen oder ihren Beitrag zu leisten, um gemeinsam die gesetzten Ziele zu erreichen. Nicht trotz der neuen Anforderungen, sondern gerade weil wir uns diesen besser anpassen können: weil wir die Fähigkeit haben, uns zu ändern.

Veränderung bei einem selbst

Es wird Veränderung auch sehr wohl und sehr stark befürwortet: aber bitte, bei den anderen. Für einen selber gilt: am besten alles so lassen, wie es bequem ist.Wenn wir über die letzten Jahrzehnte über den Wandel bzw. Change etwas wirklich gelernt haben, dann dies: Veränderung findet immer zuerst in uns selbst statt. Erst dann können wir in einer Welt der gegenseitigen Abhängigkeit mit anderen neue Vereinbarungen schaffen, welche die notwendigen Veränderungen bewirken..

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

• Strategie
• Resultate
• Prozesse
• Projekte / Taktiken
• Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail unter asattlberger@operational-excellence.at

Für Betriebe mit Standorten in Westeuropa ist eine ständig steigende Produktivität überlebenswichtig. Denn die hohen Betriebskosten sowie Lohnkosten können nur durch eine überaus hohe Produktivität kompensiert werden.

Viele Betriebe sind jedoch in Produktivitätsfallen gefangen und können sich nicht daraus befreien. Überlebenswichtige Liquidität und Erträge fließen ohne Wertschöpfung aus dem Betrieb.  Das traurige Resultat: Kosten und Preise sind zu hoch und billigere Wettbewerber aus Niedriglohnländern gewinnen die Aufträge.

Um diesem Schicksal zu entfliehen, müssen die 7 Produktivitätsfallen überwunden werden. Diese Produktivitätskiller sind:

1. Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie
2. Keine spezifischen Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung
3. Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen
4. Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösungsmethode
5. Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit
6. Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau
7. Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

Jede dieser Produktivitätsfallen hat konkrete und zerstörerische Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. In Kombination sind diese Produktivitätsbremsen fatal und führen zu nachlassender Wettbewerbsfähigkeit und teuren Marktanteilsverlusten, wenn nicht zur Insolvenz.

Produktivitäts-Falle 1: Unklare Ziele, Rollen und Verantwortung zur operativen Umsetzung der Geschäftsstrategie

Seit vielen Jahren haben Produktivitäts-Studien als Haupt-Verschwendung  die mangelnde Zielorientierung der Mitarbeiter erhoben.  Wer den falschen Weg geht, kommt nicht – oder allenfalls zu spät – ans Ziel. Daher sind konkrete, messbare Ziele die Führungsaufgabe No 1.

Lösung: Klare Ziele, Rollen und Verantwortungen für jeden Mitarbeiter („das Richtige tun“)

• Leiten Sie aus Ihrer Strategie klare Ziele für jede Abteilung und für jeden Mitarbeiter ab.
• Dokumentieren Sie diese Ziele schriftlich und aktualisieren Sie sie zumindest pro Quartal.
• Die Form ist nicht wichtig, aber machen Sie den Mitarbeitern glasklar, wie – ganz konkret – sie täglich zum Betriebserfolg beitragen.
• Fordern Sie Verantwortung für die aktive Umsetzung der operativen Ziele ein, messen Sie die Zielerreichung und setzen Sie bei Abweichungen konkrete Gegenmaßnahmen und Konsequenzen um, siehe nächsten Abschnitt.

_

Produktivitäts-Falle 2: Keine klaren Standards in allen Arbeitsbereichen, auch im Büro und in der Entwicklung

Es scheint trivial, aber jede Aufgabe kann schlecht, besser oder best-möglich gemacht werden. Woher wissen der Mitarbeiter und seine Vorgesetzte in diesem Augenblick, was der Fall ist?

Beobachtet man einen Mitarbeiter bei seiner Arbeit und kann nicht rasch feststellen, ob die Aufgabe nach der „Best Practice“ durchgeführt wird, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht der Fall: es wird Verschwendung produziert.

Lösung: Spezifische Standards für alle wesentlichen Aufgaben („es richtig tun“)

• Erstellen Sie dokumentierte Standards für den besten Weg eine Aufgabe zu erfüllen – in der Produktion und im Büro.
• Posten Sie diese Standards neben dem Arbeitsplatz, sodass sie nicht ignoriert werden.
• Sorgen Sie dafür dass jeder Vorgesetzte stichprobenmäßig die Einhaltung der richtigen Arbeitsausführung täglich überprüft.
• Bei Abweichungen sorgen Sie dafür, dass jeder Vorgesetzte seine Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige richtig zu tun; zu Abweichungen siehe Falle 3.

_

Produktivitäts-Falle 3: Mangelnde operative Kennzahlen und Messung von Abweichungen

Während finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeiträge und Erträge weitgehend genutzt werden, steht es mit der Messung der operativen Ergebnisse oft nicht so gut.

Die finanziellen Kennzahlen sind nur die Konsequenz der Operations und werden oft erst spät erstellt, erst nachdem der Schaden schon verursacht wurde.  Daher muss man bei den operativen Prozessen und deren systematischen Messung ansetzen, um aktiv gegensteuern zu können.

Lösung: Eindeutige operative Kennzahlen mit Abweichungssteuerung

• Führen Sie ein operativen Kennzahlensystems ein, das die Leistungsfähigkeit der operativen Prozesse überwacht.
• Beachten Sie das „KISS – Keep it simple, stupid!“ – Prinzip, denn nur wenige, entscheidende Kennzahlen können effektiv sein.
• Nutzen Sie den gesunden Wettbewerbsgeists der Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team zu immer besseren Leistungen anzuspornen.
• Integrieren Sie die Performance Metrics in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit Problemlösung – siehe nächster Punkt.

_

Produktivitäts-Falle 4: Keine durchgängige und nachhaltige Problemlösung

Lösungsdenken ist schädlich, weil es ohne Analyse zu oberflächlichem Aktionismus führt, siehe auch hier. Daher hat Lean den PDCA-Zyklus, mit dem Fakten und Daten erhoben, die Ursachen systematisch ermittelt und die Lösungen auf Effektivität geprüft werden. Siehe hier für ein Format zur systematische Problemlösung: A3 Problemlösungs-Vorlage

Lösung: Probleme mit einer wirksamen Methode nachhaltig lösen

• Verlangen Sie eine schriftliche Definition von wichtigen Problemen mit Analyse der relevanten Daten.
• Lassen Sie es nicht zu, dass Lösungen vorgeschlagen werden, die nicht klar voraussagen, welches Ergebnis sie liefern sollen (Hypothesen Testen) und damit falsifizierbar sind.
• Lösen Sie die Probleme gründlich und nachhaltig, damit nicht immer wieder die selben Schwierigkeiten auftauchen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn diese Disziplin der methodischen Problemlösung einen langjährigen Lernprozess Ihrer Mitarbeiter erfordert. Siehe dazu auch das Buch von Mike Rother; Problemlösung ist Teamarbeit, siehe nächsten Punkt 5.    
  

_

Produktivitäts-Falle 5: Unzureichende Kommunikation und Teamarbeit

Gerade wenn die Anforderungen der Kunden und aus dem Wettbewerb höher werden, ist eine exakte und aktuelle Abstimmung zwischen den Abteilungen von höchster Wichtigkeit.

Den Kunden ist es wirklich egal, wo der Fehler und die Verzögerung verursacht wurden. Sie wollen das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis.

Lösung: Unternehmensweite Kommunikation zur Verbesserung aller Prozesse und Ergebnisse

• Führen Sie das Konzept der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen systematisch ein.
• Lassen Sie die Schnittstellen sowie die internen und externen Kundenanforderungen exakt dokumentieren.
• Fördern Sie Teamarbeit in allen Belangen – durch geeignete Meetingräume, nötige Zeitbudgets und Moderationssupport.
• Kommunizieren Sie als Vorgesetzter klar, regelmäßig und persönlich mit allen Mitarbeitern und Teams.

_

Produktivitäts-Falle 6: Schwache Lernhaltung, halbherzige Innovationen und geringer Kompetenzaufbau

Fehler werden wiederholt und das Rad wird immer wieder neu erfunden. Diese Verhaltensweisen verhindern das Lernen voneinander und kosten unzählige Arbeitsstunden in unnützer Doppelarbeit.

Dies ist fatal in unserer Zeit, wo Betriebe mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen immer schneller Innovationen zu geringeren Kosten am Markt positionieren müssen.

Lösung: Fördern Sie das Lernen und Innovationen mit Diszplin und Offenheit

• Ermutigen Sie eine offene Fehlerkultur – wo Probleme und Missgeschicke als Gelegenheit zur Verbesserung begrüßt werden.
• Gleichzeitig fordern Sie, dass erkannte Fehler und Abweichungen nicht immer wieder wiederholt werden.
• Bauen Sie ein einfaches und effektives Wissensmanagement auf, wo die Kernkompetenzen bewahrt und entwickelt werden.
• Investieren Sie in robuste Innovationsprozesse, die neue Lösungen rasch und effektiv auf den Markt bringen; handeln zählt, siehe Falle 7.

_

Produktivitäts-Falle 7: Fatale Tendenz zum Zögern, Hinausschieben und Nicht-Handeln

„Wir warten noch bis zum Herbst,“ hat mir ein Geschäftsführer zum Vorschlag eines Verbesserungsprojekts geantwortet. Leider ist es dazu nicht mehr gekommen; im Herbst war der Betrieb schon schwer angeschlagen und der Weg in den Konkurs vorgezeichnet.

Zu viele Projekte versanden, weil die Maßnahmen nicht oder zu zögerlich entschieden und umgesetzt werden.

Lösung: Handeln, wenn noch Zeit dazu ist

• Definieren Sie welche Projekte für den Markterfolgs Ihres Betriebs wirklich entscheiden sind, wie z.B. Kundenanforderungen besser verstehen, Kosten weiter senken, Prozesse verbessern, Wertschöpfung steigern, Lernen maximieren, etc.
• Lassen Sie konkrete Maßnahmen erarbeiten, welche die auf Basis von Fakten identifizierten Problemursachen beseitigen.
• Setzen Sie diese Maßnahmen durch tägliche Arbeit daran systematisch um, nicht nur „wenn dafür noch Zeit bleibt“, denn man muss sich die Zeit dafür nehmen.
• Feiern Sie den Erfolg, der durch diese methodische Vorgangsweise und „Lean Gewohnheiten“ unausweichlich eintritt.

_

Zusammenfassend ist es klar, dass die sieben Produktivitätsfallen fatale Wirkungen haben. Denn sie sind wirkliche Fallen, aus denen man sich nur durch aktives Handeln befreien kann. Die Produktivitätsfallen können mit schlechten Gewohnheiten verglichen werden, die auch schwer zu überwinden sind.

Gerade deswegen ist es notwendig, sich täglich mit der Verbesserung der Produktivität zu beschäftigen. Um heute ein wenig besser als gestern zu werden. Und morgen noch ein wenig besser. Und dann wieder übermorgen…..

Für mehr über „Lean Habits“ bzw. Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

_