Business Excellence Blog

Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

• 5S Arbeitsorganisation
• SMED
• Kanban
• Just in Time
• Jidoka
• Kaizen Workshops
• Standardized Work
• Visualisierung
• Wertstrom
• A3 Problemlösung
• TPM
• etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

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Der Druck auf Geschäftsführer steigt weiter an. Die Vielzahl und Vernetzung der Anforderungen steigern die Komplexität und den notwendigen Einsatz.  In der Hektik des Alltags besteht die Gefahr von Verzettelung, Verzögerungen und Verschwendungen. Um den Fokus auf die essenziellen Strategien zu richten sind eine Reihe von Geschäftsfragen hilfreich.

Die 12 essenziellen Fragen am Radar des Geschäftsführers:

1. Wie können wir profitables Wachstum schaffen?
2. Wie verbessern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit?
3. Wie sichern wir durch Innovation das Überleben des Unternehmens ab?
4. Wie entwickeln wir essenzielle Kernkompetenzen weiter?
5. Wie können wir die Kosten um 5-10% vom Umsatz jährlich reduzieren?
6. Wie nutzen wir Trends wie Internationalisierung, Demographiewandel und Internet als Chance?
7. Wie können wir unsere Lieferanten und die Supply Chain einbinden?
8. Wie setzen wir die notwendigen Veränderungen in der Organisation effektiv um?
9. Wie fördern wir die Motivation und Entwicklung unserer Mitarbeiter?
10. Wie stellen wir die Compliance und das Risikomanagement sicher?
11. Wie können wir die Finanzierung für unsere Investitionen und Strategien sichern?
12. Wie steigern wir die Begeisterung und Loyalität unserer Kunden?

Es reicht nicht, diese Fragen einmal und oberflächlich zu beantworten. Eine effektive Geschäftsführung behält die daraus abgeleiteten Strategien ständig im Auge und sorgt für deren effiziente Umsetzung von Top bis zum Shopfloor.

Täglich, faktbasiert und inspiriert durch einen übergreifenden Unternehmenszweck, der allen Tätigkeiten Sinn und Richtung verleiht.

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Die Übersetzung von „excellence“ lautet „hervorragende Leistung“ oder auch „Spitzenleistung.“ Nun, welches Unternehmen braucht wohl Excellence? Reicht denn eine gute, eventuell eine durchschnittliche, Leistung nicht auch?

Ein Praxisbeispiel kann zeigen, dass Operational Excellence – also Spitzenleistung – unabdingbar für das Überleben von Firmen ist. Eine Unternehmung hat uns gebeten, sie bei der Verkürzung der Durchlaufzeit zu unterstützen. Der Auslöser war die ausdrückliche Forderung des Kunden, die Lieferzeit zu halbieren.

In einem Projekt haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitern die einzelnen Aufgaben von Kundenauftrag bis zur Auslieferung visualisiert und transparent gemacht. Wie häufig waren die üblichen Verdächtigen rasch identifiziert:

• Unvollständige und fehlerhafte Angebote
• Lange Vor-Lieferzeiten der Lieferanten
• Geringe Dokumentation und Verfolgung der Aufträge
• Mangelnde Transparenz und „verlorene“ Aufträge
• Fehlende Fachkenntnisse und Erfahrung
• Doppelarbeit und Dreifacharbeit
• Technische Schwierigkeiten in der Realisierung
• Mangelhafte Planung und Zeitdruck
• Zuwenig Visualisierung und kein „kritischer Pfad“
• Mangelnde Kommunikation und fehlender regelmäßiger Statusabgleich
• Geringe Disziplin (Schlampigkeit) und geringes Verantwortungsgefühl

Damit waren die großen Zeitfresser entlarvt und wir haben gemeinsam Maßnahmen erarbeitet, um die Verzögerungen zu eliminieren. In der Umsetzung des neuen Prozessen wurde demonstriert: es geht auch in der Hälfte der Zeit!

Die Umstellung erforderte doch größere Veränderungen bei den Betroffenen. Dennoch, der Kunde war glücklich und hat sein Versprechen von weiteren Aufträgen eingelöst, der Chef war glücklich und alles war paletti, oder nicht?

Noch nicht, denn zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der neuen Abläufe war Disziplin und Führung notwendig, die diese Spitzenleistung auch aufrecht erhalten. Aber, diese waren anfangs nicht vorhanden. Ein Grund dafür waren Zweifel an der Notwendigkeit der neuen Leistungsfähigkeit.

„Bis jetzt waren meine Kunden immer mit der (langen) Lieferzeit zufrieden“, und andere Kommentare zeigten, dass hier noch an alten Vorstellungen festgehalten wurde. Erst ein effektiver Kommunikationsprozess konnte die Mitarbeiter von der Notwendigkeit hervorragender Leistungen für das Überleben überzeugen.

Die Frage: „Muss denn die Leistung immer weiter steigern?“ kann am besten mit folgendem Zitat beantwortet werden:

„It is not necessary to change. Survival is not mandatory.“
Dr. Deming, amerikanischer Qualitätsexperte.

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Das Ziel vieler meiner Projekte ist die messbare Effizienzsteigerung. Man nimmt an, dass dieses Ziel relativ klar ist und jeder darunter ungefähr das selbe versteht. Aber das ist überhaupt nicht der Fall.

Während manche abschätzig die Effizienz nachrangig hinter Strategie, Innovation oder anderen mehr glamorösen Aufgaben des Geschäftsführers einordnen, weiß jeder erfahrene Unternehmensleiter, dass ohne Kostendisziplin der Betrieb Pleite geht. Effiizienz – verstanden als Gegenteil von Wachstum und Kreativität – erhält in diesem Verständnis nur wenig Aufmerksamkeit. Dies führt allzu häufig zu den bekannten Insolvenzen.

Andere wiederum sehen in der Effiizienz den Inbegriff des „neo-liberalen“ Kapitalismus, der die hart arbeitenden Mitarbeiter dem gnadenlosen Rotstift opfert. So schwer die manchmal notwendigen Einschnitte sind, diese sorgen dafür, dass das Unternehmen zumindest zu diesem Zeitpunkt das Richtige tut, Kosten senkt und die verbleibenden Arbeitsplätze sichert.

Aber diese beiden obigen Definitionen der Effizienz treffen nicht den Kern des Begriffs. Effizienz heißt ja vor allem, unnötige Verschwendung zu vermeiden, das Notwendige erkennen und umsetzen. Und hier treffen wir auf den Lean Gedanken, der leider häufig übersehen wird.

Effizienz heißt Verschwendung vermeiden

Effizienz im Sinne von der Vermeidung von Verschwendung liefert genau den Nutzen, der von den Käufern gewünscht und gekauft wird. Um den Nutzen bzw. Mehrwert effizient zu erstellen, sind zwei Annahmen zu hinterfragen:

• Welcher Nutzen ist gemeint?
• Welche Effizienz ist möglich?

Diese Fragen sind oft nicht ganz leicht zu beantworten. Der Nutzen muss vom Kunden definiert bzw. signalisiert werden. Während die Effizienz sich innerhalb des Nutzens einen großen Freiraum an Kreativität, Verbesserungen und Genialität bedienen sollte.

Und hier fallen viele dem kurzfristigen, einfallslosen Effizienzstreben zum Opfer. Dies geschieht dann, wenn die Maximierung der Effizienz ohne Rücksicht auf Verluste angestrebt wird. Effizienz macht nur (betriebswirtschaftlichen) Sinn, wenn sie im Rahmen eines konkreten Nutzens realisiert wird.

Ein paar Beispiele für Effizienzfallen mögen das illustrieren:

• Der Produktionsleiter schafft eine Maschine an, deren Leistungsausstoß den Kundenbedarf um ein Vielfaches übersteigt. Die Konsequenz: die hohe Effizienz der Maschine schafft nicht Nutzen, sondern hohe Lagerbestände.
• Der Geschäftsleiter befiehlt eine 10% Effizienzsteigerung über alle Abteilungen hinweg. Die Manager oder Berater beschneiden ohne Unterschied alle Investitionen und Mitarbeiter um diese 10%. Das Ergebnis: Überlastung, Kundenreklamationen, Wachstumsprobleme, Verlust an Wettbewerbsvorteilen.
• Der Manager treibt seine Mitarbeiter an, rascher und effizienter zu arbeiten, um das Projekt noch zum Termin fertig zu stellen. Das Team gehorcht und verschiebt die Probleme in die Umsetzung, wo sie hohe Kosten und Kundenreklamationen zur Folge haben.
• Die indirekten Bereiche werden reduziert, um die Effizienz der Operations zu steigern. Dann kommt es dazu, dass der Vorstand seine eMails mit der „Adlermethode“ – Buchstabe für Buchstabe – selbst in den Compter eingibt, statt sich auf seine Aufgaben zu konzentrieren.
• Kunden streichen ihre Lagerbestände und verlangen von den Zulieferern Just-in-Time Lieferung. Die Folge ist, dass vor den Toren des Kunden große Lagerhallen stehen, die von den Zulieferer unterhalten werden. Die Endkunden zahlen weiter die hohen Lagerkosten, von Effizienz kein Spur.

Diese Beispiele kratzen nur an der Oberfläche der falsch verstandenen Effizienz. Wie der Qualitätsguru W. Edwards Deming schon gefordert hat muss der Manager ein profundes Wissen über das Unternehmenssystem haben.  Das gründliche Verständnis von Effizienz gehört zu diesem Wissen.

Effizienz heißt Nutzen schaffen

Letztendlich ist Effizienz der Weg, um hohe Wertschöpfung zu schaffen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Diese Wertschöpfung gibt eine sinnvolle Richtung vor, in deren Rahmen die Effizienz ihren wahren Nutzen liefert.

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Die Austrian Automotive Association (AAA), gemeinsam mit Automotive Cluster Vienna Region (ACVR), hat im September zwei Betriebsbesichtigungen in der Slowakei organisiert. Die besuchten Werke waren PSA Peugeot Citroen in Trnava sowie Tower Automotive in Malacky.

PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava

Wir starteten von Wien und besuchten als erstes das Peugeot Werk. Das Werk ist eine Greenfield-Operation mit eindrucksvollen Dimensionen, hier und hier (slowakisch).  Über 3000 Mitarbeiter stellen 55 Autos pro Stunde in modernsten Produktionshallen her. Es werden täglich mehr als 900 Stück der Marken Peugeots 207 und Citroen C3 Picasso produziert.

Dieser Betrieb wurde mit Hilfe von Toyota Andon und weiteren Lean Management Prinzipien designt und realisiert. Tatsächlich sind Lean Practices durchgängig zu beobachten. Es gibt eine einzige Produktionslinie, die nach dem Hejunka-Prinzip die Autos je nach Kundenbedarf und Kundenspezifikation assembliert.

Wie Lean ist das Werk in Trnava? Auf Basis der Besichtigung von ca. 1 Stunde kann man von einem sehr leanen Werk sprechen. Man findet hier alle offensichtlichen Lean Tools: Standard Work, Fließfertigung, Taktzeit, Ziehprinzip, Visualisierung, Andon, JIT, etc. Meine Evaluierung nach dem Lean-Works-Benchmark (Excel Download) hat ein Rating von 93 aus 121 Punkten erhalten. Das beste Rating bis heute.

Da Verbesserungen immer möglich sind, konnten folgende Chancen beobachtet werden: die finale Produktqualität, aktive Problemlösung im Team, sichtbare Instandhaltungspläne sowie die Einbindung der Lieferanten. Meine Besichtigung konnten diese Fragen nicht positiv beantworten, eventuell wird aber daran bereits intensiv gearbeitet.

Insgesamt kann man im PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava mit großem Respekt und ehrlicher Bewunderung sehen, was mit Lean möglich ist.

Tower Automotive in Malacky

Unsere zweite Besichtigung führte uns zu Tower Automotive in Malacky, wo wir mit etlicher Verspätung eingetroffen sind, hier. Dieses Werk entstammt noch der Zeit vor der Wende aus den 70-er Jahren, eine typische Brownfield-Konvertierung, die von Tower Automotive um das Jahr 2000 übernommen wurde.

Es werden durch Pressen automotive Strukturmetallteile für Autos wie Porsche Cayenne, Audi Q7, Tuareg aber auch für kleinere Autos hergestellt. Der Betrieb unterteilt sich in die „alten Bereiche“, wo unter großem Lärm mit mächtigen Druckpressen gearbeitet wird, in „moderne“ Bereiche, wo in Zellfertigung mehrere Arbeitsschritte durch Mitarbeiter integriert durchgeführt werden, und in die „zukünftigen“ Bereiche, wo mit hoch-automatisierten Robotern und Transferpressen hohe Investitionen in die Automatisierung gesteckt werden.

Das Management hat dieses Werk schon weit gebracht, ausgehend von den historisch niedrigen Leistungsniveaus. Sicherheit steht im Vordergrund bei den traditionellen Produktionsabteilungen, welche mit großem Staunen von der Gruppe beobachtet wurde. Hier wurden eher rudimentäre Lean-Ansätze beobachtet.

In der kurzen Zeit der Besichtigung konnten noch am ehesten die „modernen“ Zellfertigungen als Lean betrachtet werden; diese konnte jedoch nur sehr eingeschränkt beobachtet werden. Die zukünftigen Bereiche scheinen auf sehr hohe Serien ausgelegt zu sein, wo Lean Prinzipien eher untergeordnete Bedeutung erlangen würden; es war nicht möglich diese zu beobachten, da noch im Aufbau.

Insgesamt konnte ein Rating im Lean-Works-Benchmark (Excel Download) von 41 aus 121 beobachtet werden. So eindrucksvoll die Verbesserungen aus den letzten Jahren wohl für Tower sind, im Sinne des Lean erfordert ein Betrieb wie dieser sehr viel Aufmerksamkeit und Entwicklung, um aus einem hart arbeitenden Brownfield eine moderne Lean Organisationen zu schaffen.

Der Weg, der schon gegangen wurde, ist mit Hochachtung anzuerkennen, gerade wenn man die Zustände davor berücksichtigt. Für die Zukunft wird es spannend, wie die enormen Investitionen in die hoch-modernen Maschinenanlagen verdient werden können. Dies wird wohl eine Frage des Marktbedarfs nach langen Serien für  Strukturmetallteile, wie sie Tower herstellt.

Zusammenfassend kann dieser Ausflug zu unseren Nachbarn als sehr informativ und lohnend verbucht werden. Für diese Betriebe in der Slowakei ist es bemerkenswert, wie effektiv sie schon moderne Lean Practices übernommen haben. Und, trotz der bescheidenen Einkommensniveaus liefern sie Leistungen, um die sie auch westliche Organisationen beneiden können.

Weiters gab es Anknüpfungspunkte für den Verkauf, um die Position der eigenen Firmen bezüglich Aufbau einer erfolgreichen Lieferantenpartnerschaft zu bewerten. Als auch zu sehen, wo man selbst noch Hausaufgaben umzusetzen hat.

Zusätzlich gab es einen interessanten Austausch mit den Teilnehmern aus erfolgreichen automotiven Firmen über das Beobachtete und über Erfahrungen und Möglichkeiten, wie man diese Lean Verfahren erfolgreich umsetzen kann.

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com – Kommentare sind hier willkommen.