Business Excellence Blog

Viele Produktionsmanager verordnen ihren Mitabeiter Lean Schulungen. Damit soll die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert werden. Leider führen diese Lean Trainings häufig nicht zum gewünschten Erfolg. Wie das industriemagazin kürzlich berichtete (Artikel Produktionsoptimierung), fallen oft bei der Einführung von Produktionssystemen außer Spesen keine wesentlichen Ertragsverbesserungen an.

Die Schulung der Mitarbeiter in Lean Tools, wie 5S, SMED, TPI oder gar SixSigma-Methoden, waren in vielen Fällen eine weitere Verschwendung. Das Ergebnis der Lean Schulungen blieb weit hinter den Erwartungen zurück, von Ertragsverbesserungen ganz zu schweigen.

Wenn man allerdings die konkrete Situation näher betrachtet, ist dies häufig wenig überraschend. Im Gegenteil, mir sind eine ganze Reihe von Produktionsbetrieben bekannt, wo sich Konzepte wie Lean und Six Sigma einen schlechten Ruf erworben haben. Und dies zurecht.Ein Prinzip von Lean Management besteht darin, die konkreten Probleme sofort bei Auftreten, auf Basis von Fakten, nachhaltig und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern zu lösen. Ein allgemeines Lean Methoden-Training erfüllt diese triviale Anforderung nun mal nicht.

Es gibt natürlich gute Argumente für Training dort, wo es ein konkretes Problem hilft zu lösen. Allerdings machen es sich manche Produktionsverantwortliche zu einfach, wenn sie eine großes Los an Trainingsmodulen bestellen und die Verbesserung an den Trainer delegieren. Operational Excellence entsteht durch das oft anstrengende Lernen durch Tun. Training allein greift hier zu kurz.

Lösung erkannt – Problem gesucht

Mit diesem Motto – mit der Lösung (Lean Training) zu beginnen – verkommt die Lean Initiative zu einer Übung darin, wie geeignete Probleme für die „Übung in Lean“ im Betrieb gefunden werden können. Wie falsch ist das! Es gibt nämlich in jeder Produktion schon eine Vielzahl von konkreten, relevanten und dringlichen Problemen, die einer Lösung bedürfen.

Der bessere Weg zu Lean besteht darin, auf Basis der bestehenden Aufgaben die Leistungsfähigkeit der Prozesse zu messen und Verbesserungsmaßnahmen zu starten. Dieser Ansatz ist natürlich viel mühsamer, als eine vorgefertigte, scheinbare „Best Practice“-Trainingslösung. Allerdings, die Lösung der eigenen, tatsächlichen Probleme ist nun mal der einzige Weg, um wirklich besser zu werden. Dafür verlangt nach Führung durch die Top Manager.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier unten oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Die Austrian Automotive Association (AAA), gemeinsam mit Automotive Cluster Vienna Region (ACVR), hat im September zwei Betriebsbesichtigungen in der Slowakei organisiert. Die besuchten Werke waren PSA Peugeot Citroen in Trnava sowie Tower Automotive in Malacky.

PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava

Wir starteten von Wien und besuchten als erstes das Peugeot Werk. Das Werk ist eine Greenfield-Operation mit eindrucksvollen Dimensionen, hier und hier (slowakisch).  Über 3000 Mitarbeiter stellen 55 Autos pro Stunde in modernsten Produktionshallen her. Es werden täglich mehr als 900 Stück der Marken Peugeots 207 und Citroen C3 Picasso produziert.

Dieser Betrieb wurde mit Hilfe von Toyota Andon und weiteren Lean Management Prinzipien designt und realisiert. Tatsächlich sind Lean Practices durchgängig zu beobachten. Es gibt eine einzige Produktionslinie, die nach dem Hejunka-Prinzip die Autos je nach Kundenbedarf und Kundenspezifikation assembliert.

Wie Lean ist das Werk in Trnava? Auf Basis der Besichtigung von ca. 1 Stunde kann man von einem sehr leanen Werk sprechen. Man findet hier alle offensichtlichen Lean Tools: Standard Work, Fließfertigung, Taktzeit, Ziehprinzip, Visualisierung, Andon, JIT, etc. Meine Evaluierung nach dem Lean-Works-Benchmark (Excel Download) hat ein Rating von 93 aus 121 Punkten erhalten. Das beste Rating bis heute.

Da Verbesserungen immer möglich sind, konnten folgende Chancen beobachtet werden: die finale Produktqualität, aktive Problemlösung im Team, sichtbare Instandhaltungspläne sowie die Einbindung der Lieferanten. Meine Besichtigung konnten diese Fragen nicht positiv beantworten, eventuell wird aber daran bereits intensiv gearbeitet.

Insgesamt kann man im PSA Peugeot Citroen Werk in Trnava mit großem Respekt und ehrlicher Bewunderung sehen, was mit Lean möglich ist.

Tower Automotive in Malacky

Unsere zweite Besichtigung führte uns zu Tower Automotive in Malacky, wo wir mit etlicher Verspätung eingetroffen sind, hier. Dieses Werk entstammt noch der Zeit vor der Wende aus den 70-er Jahren, eine typische Brownfield-Konvertierung, die von Tower Automotive um das Jahr 2000 übernommen wurde.

Es werden durch Pressen automotive Strukturmetallteile für Autos wie Porsche Cayenne, Audi Q7, Tuareg aber auch für kleinere Autos hergestellt. Der Betrieb unterteilt sich in die „alten Bereiche“, wo unter großem Lärm mit mächtigen Druckpressen gearbeitet wird, in „moderne“ Bereiche, wo in Zellfertigung mehrere Arbeitsschritte durch Mitarbeiter integriert durchgeführt werden, und in die „zukünftigen“ Bereiche, wo mit hoch-automatisierten Robotern und Transferpressen hohe Investitionen in die Automatisierung gesteckt werden.

Das Management hat dieses Werk schon weit gebracht, ausgehend von den historisch niedrigen Leistungsniveaus. Sicherheit steht im Vordergrund bei den traditionellen Produktionsabteilungen, welche mit großem Staunen von der Gruppe beobachtet wurde. Hier wurden eher rudimentäre Lean-Ansätze beobachtet.

In der kurzen Zeit der Besichtigung konnten noch am ehesten die „modernen“ Zellfertigungen als Lean betrachtet werden; diese konnte jedoch nur sehr eingeschränkt beobachtet werden. Die zukünftigen Bereiche scheinen auf sehr hohe Serien ausgelegt zu sein, wo Lean Prinzipien eher untergeordnete Bedeutung erlangen würden; es war nicht möglich diese zu beobachten, da noch im Aufbau.

Insgesamt konnte ein Rating im Lean-Works-Benchmark (Excel Download) von 41 aus 121 beobachtet werden. So eindrucksvoll die Verbesserungen aus den letzten Jahren wohl für Tower sind, im Sinne des Lean erfordert ein Betrieb wie dieser sehr viel Aufmerksamkeit und Entwicklung, um aus einem hart arbeitenden Brownfield eine moderne Lean Organisationen zu schaffen.

Der Weg, der schon gegangen wurde, ist mit Hochachtung anzuerkennen, gerade wenn man die Zustände davor berücksichtigt. Für die Zukunft wird es spannend, wie die enormen Investitionen in die hoch-modernen Maschinenanlagen verdient werden können. Dies wird wohl eine Frage des Marktbedarfs nach langen Serien für  Strukturmetallteile, wie sie Tower herstellt.

Zusammenfassend kann dieser Ausflug zu unseren Nachbarn als sehr informativ und lohnend verbucht werden. Für diese Betriebe in der Slowakei ist es bemerkenswert, wie effektiv sie schon moderne Lean Practices übernommen haben. Und, trotz der bescheidenen Einkommensniveaus liefern sie Leistungen, um die sie auch westliche Organisationen beneiden können.

Weiters gab es Anknüpfungspunkte für den Verkauf, um die Position der eigenen Firmen bezüglich Aufbau einer erfolgreichen Lieferantenpartnerschaft zu bewerten. Als auch zu sehen, wo man selbst noch Hausaufgaben umzusetzen hat.

Zusätzlich gab es einen interessanten Austausch mit den Teilnehmern aus erfolgreichen automotiven Firmen über das Beobachtete und über Erfahrungen und Möglichkeiten, wie man diese Lean Verfahren erfolgreich umsetzen kann.

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com – Kommentare sind hier willkommen.