Business Excellence Blog

Der Spruch: „Für den Mann mit dem Hammer ist alles ein Nagel“ trifft häufig auch für den Umgang mit Lean Werkzeugen zu. Mit großer Begeisterung wird eine Vielzahl von Lean Werkzeugen trainiert, um damit mehr Effizienz und Ertrag zu erreichen. Aber, in Wahrheit ist dies eine große Verschwendung.

Typische Lean Werkzeuge, die oft ohne viel Nutzen trainiert werden:

• 5S Arbeitsorganisation
• SMED
• Kanban
• Just in Time
• Jidoka
• Kaizen Workshops
• Standardized Work
• Visualisierung
• Wertstrom
• A3 Problemlösung
• TPM
• etc.

Durch das Training wird ein Reihe von Lean Tools an den Mann gebracht mit dem Versprechen einer Verbesserung. Leider wird es dadurch meist nicht besser, sondern das Problem wird schlimmer.

Dazu kommt ein psychologisches Phänomen. Wie wir vom Nobelpreisträger Daniel Kahneman gelernt haben, ersetzen wir häufig ein schwieriges, komplexes Problem, dessen Lösung uns schwer fällt, durch ein uns bekanntes Problem, wo wir eine glatte Lösung besitzen. Das klingt zwar dumm, wird aber wohl von uns allen praktiziert. Wirklich dumm hier ist nur, dass wir diese Selbsttäuschung gar nicht gerne zugeben wollen.

Bei Lean bedeutet diese „Lean Fallacy“ folgendes: wir haben in jedem Betrieb eine Vielzahl an schwierigen Problemen, deren nachhaltige Lösung sich lohnen würde. Statt nun vor Ort (Gemba) mit Gründlichkeit das Problem verstehen zu lernen und den harten Weg der schrittweisen Verbesserung zu gehen, setzen wir einfach die Lean Tools ein. Voila, das Problem scheint gelöst! (Oder doch nicht, wie kurze Zeit später festgestellt wird.)

Also, das schwierige Problem (z.B. Ertragsrückgang) wird durch ein einfaches Problem ersetzt (z.B.: mangelnde Lean Kompetenzen), deren Lösung ein Training ist, das rasch und einfach verordnet werden kann.

Komplexe Probleme erfordern tiefgreifende Lösungen

Also, der Fehler mit dem „Lösungsansatz“ besteht darin, dass wir in unserer Arbeit meist viel zu komplexe Probleme/Herausforderungen haben, als dass sie durch ein einfaches Tool gelöst werden könnten.

Die wirklich Aufgabe besteht darin die konkreten, faktischen Hindernisse zu erkennen und zu eliminieren, die uns z.B. davon abhalten, einen Kundenauftrag in einem Zug von der Annahme bis zur Auslieferung des Produkts mit einem Minimum an Zeit, Kosten und Mühe zu produzieren.

Wie Taiichi Ohno sagte: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten von dem Moment, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten bis zu dem Moment, in dem wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen.“

Funktion der Lean Werkzeuge

Der Zweck und Nutzen der Lean Werkzeuge besteht nun darin, die Mitarbeiter und Manager dabei zu unterstützen, die Wertschöpfung klar zu identifizieren und somit jede Verschwendung sofort und dringlich aufzuzeigen, damit diese rasch und nachhaltig beseitigt wird.

Das heißt zum Beispiel, nicht die Einführung von  Just-in-Time macht die Produktion lean, sondern Just-in-Time hilft uns die Probleme zu sehen und zu lösen, die uns von einer wertschöpfenden Produktion abhalten. Denn, erst wenn der Arbeiter auf jedes Zulieferstück angewiesen ist, wird es wirklich wichtig, Qualität und Liefertreue nachhaltig zu entwickeln und zu praktizieren. Alles andere sind nur schöne Worte.

Um eine Metapher aus der Musikwelt zu nutzen: nicht das Metronom macht den Klavierstudenten zu einem Virtuosen, aber es zeigt den nächsten Schritt zur Excellence.

Letztendlich kann Lean nicht mit den Lean Tools implementiert werden. Lean Tools können bestenfalls die Menschen dabei unterstützen, ihre Probleme und Herausforderungen rasch und nachhaltig zu lösen und damit Mehrwert zu schaffen.

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Das Ziel vieler meiner Projekte ist die messbare Effizienzsteigerung. Man nimmt an, dass dieses Ziel relativ klar ist und jeder darunter ungefähr das selbe versteht. Aber das ist überhaupt nicht der Fall.

Während manche abschätzig die Effizienz nachrangig hinter Strategie, Innovation oder anderen mehr glamorösen Aufgaben des Geschäftsführers einordnen, weiß jeder erfahrene Unternehmensleiter, dass ohne Kostendisziplin der Betrieb Pleite geht. Effiizienz – verstanden als Gegenteil von Wachstum und Kreativität – erhält in diesem Verständnis nur wenig Aufmerksamkeit. Dies führt allzu häufig zu den bekannten Insolvenzen.

Andere wiederum sehen in der Effiizienz den Inbegriff des „neo-liberalen“ Kapitalismus, der die hart arbeitenden Mitarbeiter dem gnadenlosen Rotstift opfert. So schwer die manchmal notwendigen Einschnitte sind, diese sorgen dafür, dass das Unternehmen zumindest zu diesem Zeitpunkt das Richtige tut, Kosten senkt und die verbleibenden Arbeitsplätze sichert.

Aber diese beiden obigen Definitionen der Effizienz treffen nicht den Kern des Begriffs. Effizienz heißt ja vor allem, unnötige Verschwendung zu vermeiden, das Notwendige erkennen und umsetzen. Und hier treffen wir auf den Lean Gedanken, der leider häufig übersehen wird.

Effizienz heißt Verschwendung vermeiden

Effizienz im Sinne von der Vermeidung von Verschwendung liefert genau den Nutzen, der von den Käufern gewünscht und gekauft wird. Um den Nutzen bzw. Mehrwert effizient zu erstellen, sind zwei Annahmen zu hinterfragen:

• Welcher Nutzen ist gemeint?
• Welche Effizienz ist möglich?

Diese Fragen sind oft nicht ganz leicht zu beantworten. Der Nutzen muss vom Kunden definiert bzw. signalisiert werden. Während die Effizienz sich innerhalb des Nutzens einen großen Freiraum an Kreativität, Verbesserungen und Genialität bedienen sollte.

Und hier fallen viele dem kurzfristigen, einfallslosen Effizienzstreben zum Opfer. Dies geschieht dann, wenn die Maximierung der Effizienz ohne Rücksicht auf Verluste angestrebt wird. Effizienz macht nur (betriebswirtschaftlichen) Sinn, wenn sie im Rahmen eines konkreten Nutzens realisiert wird.

Ein paar Beispiele für Effizienzfallen mögen das illustrieren:

• Der Produktionsleiter schafft eine Maschine an, deren Leistungsausstoß den Kundenbedarf um ein Vielfaches übersteigt. Die Konsequenz: die hohe Effizienz der Maschine schafft nicht Nutzen, sondern hohe Lagerbestände.
• Der Geschäftsleiter befiehlt eine 10% Effizienzsteigerung über alle Abteilungen hinweg. Die Manager oder Berater beschneiden ohne Unterschied alle Investitionen und Mitarbeiter um diese 10%. Das Ergebnis: Überlastung, Kundenreklamationen, Wachstumsprobleme, Verlust an Wettbewerbsvorteilen.
• Der Manager treibt seine Mitarbeiter an, rascher und effizienter zu arbeiten, um das Projekt noch zum Termin fertig zu stellen. Das Team gehorcht und verschiebt die Probleme in die Umsetzung, wo sie hohe Kosten und Kundenreklamationen zur Folge haben.
• Die indirekten Bereiche werden reduziert, um die Effizienz der Operations zu steigern. Dann kommt es dazu, dass der Vorstand seine eMails mit der „Adlermethode“ – Buchstabe für Buchstabe – selbst in den Compter eingibt, statt sich auf seine Aufgaben zu konzentrieren.
• Kunden streichen ihre Lagerbestände und verlangen von den Zulieferern Just-in-Time Lieferung. Die Folge ist, dass vor den Toren des Kunden große Lagerhallen stehen, die von den Zulieferer unterhalten werden. Die Endkunden zahlen weiter die hohen Lagerkosten, von Effizienz kein Spur.

Diese Beispiele kratzen nur an der Oberfläche der falsch verstandenen Effizienz. Wie der Qualitätsguru W. Edwards Deming schon gefordert hat muss der Manager ein profundes Wissen über das Unternehmenssystem haben.  Das gründliche Verständnis von Effizienz gehört zu diesem Wissen.

Effizienz heißt Nutzen schaffen

Letztendlich ist Effizienz der Weg, um hohe Wertschöpfung zu schaffen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Diese Wertschöpfung gibt eine sinnvolle Richtung vor, in deren Rahmen die Effizienz ihren wahren Nutzen liefert.

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Durch meine Arbeit in der Ergebnisverbesserung von Unternehmen gehören Betriebsbesichtigungen zu meinem Alltag. Dies ist eine der spannendsten Aufgaben. Dort nämlich tritt die Realität ungeschminkt zu Tage.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Im Meeting – fern der Produktion – beruhigen sich Manager allzu leicht mit unrealistischen Annahmen über die Leistungsfähigkeit ihres Betriebs. Folgende Aussagen mögen gut klingen, entsprechen aber nur selten der Realität am Shopfloor:

• „Unsere Produktion folgt den modernsten Prozessmethoden.“
• „Wir machen Lean Management und sind sehr zufrieden mit unseren Fortschritten.“
• „Mit Six Sigma lösen wir unsere Probleme systematisch.“
• „Unsere Bestände sind auf das Nötigste reduziert.“
• „Wir haben schon die meisten Verschwendungen beseitigt.“
• „Just-in-Time und Kanban werden bei uns durchgängig eingesetzt.“

Gerne möchte ich diesen Beteuerungen Glauben schenken. Leider aber, diese Annahmen sind in 8 von 10 Fällen nur falsche Hoffnungen. Denn die Realität im Betrieb sieht häufig ganz anders aus.

Die Realität im Betrieb ist ernüchternd

In der Besichtigung im „gemba“ (= vor Ort) werden die Träume für den Sehenden zu Albträumen. Ein paar Erfahrungen sind hier beschrieben:

Just-in-Time wird proklamiert, Just-in-Case wird produziert

In vielen Betrieben arbeiten die Produktionslinien nicht nach einem einzigen Schrittmacher-Prozess, sondern nach lokalen Befindlichkeiten – wie es halt der Fall ist.

Wer zahlt für all die darauf folgende Überproduktion, Bestände und Transportkosten? Kurzfristig der Kunde, aber sicher nicht auf Dauer. Die traurige Folge ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs sinkt.

Das Layout des Betriebs ist eine Geschichtslektion

Statt den Betrieb nach einem kontinuierlichen Prozess-Strom auszulegen, ist er nach Abteilungen organisiert, die historisch gewachsen sind.

Obwohl als sub-optimales Layout erkannt, wird argumentiert: „Das geht jetzt leider nicht, weil dazu sind wir noch nicht gekommen und außerdem kostet es zuviel.“ Die unzähligen dadurch bewirkten Verschwendungen kosten ein Vielfaches, aber wer zählt das schon? Dafür gibt es nun mal kein Bilanzkonto.

Mehr ist besser! Falsch!

Aktuelle operative Ziele und Leistungskennzahlen für die konkrete Arbeitsstelle sind nirgendwo sichtbar. Woher sollen die Mitarbeiter wissen, ob ihre Leistung mit dem Bedarf abgestimmt ist? Sie wissen es nicht. Daher lieber mal mehr produzieren.

Oder sie verlassen sich auf die Daten vom fernen „Computer“ mit der logischen Konsequenz von Überproduktion einerseits und mangelnder Verfügbarkeit andererseits. Woher sollten die IT-Heinis im Controlling auch wissen, was da unten in der Produktion passiert? Manche waren noch nie am Shopfloor. Na, eben.

Was ist wo, nochmal?

Vielfach gibt es ein nur unzureichendes visuelles Kennzeichensystem, das Bestände, Werkzeuge, Prozesse und Materialfluss anzeigt. Ohne „narrensichere“ Klarheit im Betrieb wird jede Tätigkeit zu einer Frage. Das führt manchmal zu grotesken Situationen, wo 20% der Arbeitszeit mit Suchen verbracht wird.

5 S war letztes Jahr

Statt einem 5S, wo alles seinen Platz hat und alles an seinem Platz ist, findet man viel zuviel Schmutz, Unordnung und Suchen.

Wie kann ein Standard-Prozess entstehen, wenn nicht einmal der Arbeitsplatz nach Standard gepflegt wird? Keine Zeit für 5S ist eine beliebte aber dürftige Ausrede, denn zum Suchen findest sich immer Zeit.

Qualität wird am Ende geprüft

Fehlende oder völlig überholte Arbeitsanweisungen und Spezifikationen verhindern Produktqualität. Wie soll Qualität erkannt werden, falls sie produziert wird? Keine Chance. Also, da verläßt man sich lieber mal auf die Endprüfung – durch den Kunden!

Präventive Instandhaltung: Ja, aber …

Selten ist ein Terminplan aufgehängt für präventive Instandhaltung. Dieser sieht vor, die Funktionsfähigkeit der Arbeitsgeräte und die regelmäßige Verbesserung der Werkzeuge und Prozesse sicher zu stellen.

Aber leider, dafür ist nicht immer Zeit…. für den unausweichlichen Ausfall hat man dann schon die Zeit und das Geld. Denn, gerade dann bricht etwas, wenn der Kunde auf Lieferung drängt!

Abweichungen, ja, die gibt es. Konsequenzen gibt´s nicht.

Selten sind aktuelle Charts über Produktivität, Qualität, Sicherheit und Problemlösung sichtbar für alle Teams ausgehängt. Wer weiß, wie diese Leistungsparameter erfüllt werden? Und wie werden Abweichungen überhaupt erkannt, geschweige denn darauf reagiert?

Niemand weiß es, erkennt es oder macht es. Also wird vor sich hin produziert mit dem Gefühl „Es wird schon passen“.  Aber leider, das tut es meist nicht.

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Falsches Wissen schadet echt

Der kalte Schauer einer solchen Besichtigung wird zum Gruseln, wenn man sich die Konsequenzen vor Augen hält. Denn, die schönen Annahmen über die hohe Leistungsfähigkeit führen zu fatalen Schlussfolgerungen im Management.

Ausgehend von der nicht vorhandenen Prozesskompetenz  werden überhöhte Commitments über Lieferungen, Leistungszusagen und Aufträge versprochen, die zu großen Problemen führen. Diese Risiken können vermieden werden, indem man das falsche Wissen hinterfragt und mit der Realität konfrontiert.

Einsicht ist der erste Schritt zur Verbesserung

Natürlich, das Management hat viele Aufgaben, die nicht mit dem Betrieb selbst zu tun haben. Allerdings, ohne gründliche Beherrschung der Kernprozesse in der Wertschöpfung sind alle Strategien ohne Basis.

Deswegen ist der wichtigste Schritt die kompromisslose Analyse der wahren Situation im Betrieb. Erst auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung kann das Unternehmen zum Erfolg geführt werden.

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Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen – zumindest kurzfristig – aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards „beißen“ sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu „Ertragseinbrüchen“, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als „variabel“ bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download „Kosten senken“

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: „Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.“

Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin – „A way of thinking and doing.“  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren – Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche „coolen“ Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren – was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen – Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten – gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann „g´scheitwisserisch“ von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion – das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Ein Geschäftsführer hat sich für Lean Management interessiert und mich gefragt: „Was konkret kann ich jetzt tun, um Kosten zu senken? Gibt es ein Lean Kostensenkungs-Programm?“

Lean Management hat eine Vielzahl von erprobten Maßnahmen, um Verschwendung zu eliminieren. Diese Maßnahmen sind umso wertvoller, je dringlicher die Verbesserungen erforderlich sind.

Natürlich braucht jedes Unternehmen sein eigenes Verbesserungs-Programm, das rasch und messbar Kosten senkt. Hier sind nur 5 konkrete Lean Maßnahmen angeführt, die sich vielfach zur Kostensenkung bewährt haben:

1. Produktion nur auf Basis eines konkreten Kundenbedarfs

Es wird die Losgröße auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt die Maschinenkapazitäten optimal auszulasten oder Setups zu minimieren, ist es sinnvoller, sich am Bedarf zu orientieren. Dafür muss der echte Bedarf mit den Losgrößen synchronisiert werden, damit nicht zuviel produziert wird.

Jeder Produktionsauftrag wird auf den tatsächlichen Kundenbedarf hin überprüft. Es muss sichergestellt werden, dass nicht überholte Prognosen aus dem Computersystem (ERP) die Produktion anstoßen und zuviel produzieren.

Am besten wird mit den Kunden gesprochen, um deren echten Bedarf zu bestimmen. Durch die direkte Kommunikation mit den Kunden kann klar gesehen werden, wie sich der aktuelle Bedarf entwickelt. Damit kann rechtzeitig die Kapazitäten angepasst und Überproduktion vermieden werden.

2. Einkauf nur zur aktuellen Befriedigung bestätigten Kundenbedarfs

Die Einkaufsmengen werden auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt Großmengen durch globalen Einkauf zu Tiefstpreisen wird nur gekauft, was tatsächlich verarbeitet wird. Dadurch können die Gesamtkosten gesenkt werden, auch wenn geringere Mengen zu höheren Preisen bei lokalen Lieferanten bestellt werden.

Zur kleinen Bestellmenge macht es auch Sinn, Just-In-Time Lieferungen mit den Lieferanten zu implementieren. Statt prognostizierten Bedarf wird der konkreten Verbrauch als Basis für Nachbestellungen verwendet. Trotz höherer Einzelkosten sinken damit die Gesamtkosten und der Cash Bedarf.

3. Eliminieren von übermäßigen Halbfertig-Bestände bzw. Service-Kapazitäten

Am schnellsten und effektivsten werden überflüssige Bestände u. Kapazitäten durch Umsetzung des Flussprinzips gesenkt. Idealerweise wird das Prinzip des „Ein-Stück-Fluss“ eingeführt, um nur auf spezifischen Bedarf, aber dann rapide zu produzieren.

Weiters ist sicher zu stellen, dass die Produktion erst gestartet wird, wenn alle Materialien und Mitarbeiter verfügbar sind. So werden Produktionsstopps mit hohen Stillstandskosten vermieden.

Es muss dafür gesorgt werden, dass die Werkzeuge und Maschinen einsatzbereit sind. Durch regelmäßige Total Productive Maintenance wird die Verfügbarkeit gesteigert und kostenintensive Ausfälle und Stopps verringert.

4. Ausständige Forderungen durch interne Verbesserung reduzieren

Fehler in Rechnungen und Lieferungen sind der Hauptgrund für späte und verweigerte Zahlungen. Daher muss daran gearbeitet werden, dass alle Lieferungen, Kundendokumente und kunden-bezogene Prozesse mit hoher Zuverlässigkeit und Qualität funktionieren. So werden zufriedene Kunden geschaffen und Ausreden für termingerechte Zahlungen vermieden.

Es zahlt sich aus, den Informationsstand über die Bonität der Kunden vor der Annahme von Aufträgen zu verbessern. Vor Kreditvergabe mit den Kunden selbst zu sprechen, sowie Auskunfteien über die Zahlungsfähigkeit zu befragen, verhindert böse Überraschungen. Auch schadet es nicht, die Kunden zeitgerecht – freundlich aber bestimmt – auf die Zahlung hinzuweisen.

5. Die richtigen, erfolgs-relevanten Kennzahlen messen

Der überholte Standardkosten-Ansatz muss hinterfragt werden, denn der hat schon viele Firmen – so wie General Motors – in den Abgrund geführt. Die Optimierungsansatz auf volle Auslastung führt zur Überproduktion, weg von der Kundenorientierung und weg von dem, was Kunden tatsächlich kaufen.

Die traurige Wahrheit ist, dass es mehr kostet die Mitarbeiter für nicht-verkaufsfähige Überproduktion zu bezahlen, als sie dafür zu bezahlen, nichts zu produzieren. Es bringt mehr Nutzen, die verfügbare Zeit für Reinigung, Instandhaltung und Training zu verwenden, sowie für Projekte, um Kosten zu senken und den Vertrieb anzukurbeln. Das muss den Finanzleuten mal klar gemacht werden.

Es ist auch erforderlich, die unsägliche Praxis zu beenden, Halbfertigwaren als Ertrag (bewertet als Umlaufvermögen) zu sehen. Auch wenn die Bilanzierungsregeln dies vorgaukeln, echter Ertrag ist es erst, wenn der Kunde gekauft und bezahlt hat. Wer aber will Halbfertigwaren kaufen? Ihre Kunden sicher nicht. Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Lean Journey: Verschwendungen methodisch und durchgängig eliminieren

Die angeführten Kostensenkungsmaßnahmen sind nur erste Schritte zur Verbesserung. Durch den Einsatz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) über alle Prozesse und Bereiche hinweg werden dramatische Verbesserungspotenziale des mehrfachen Ertrags gehoben. Der erste Schritt ist oft der schwierigste. Also, guten Start!

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Ein Unternehmer hat mich gefragt, ob er sich angesichts eines Umsatzrückgangs stärker auf die Marktarbeit oder auf die Kostensenkung fokussieren sollte. Meine Antwort: Kostensenkung ist die beste Marktarbeit.

Das Problem so mancher Unternehmen besteht nicht in einem: entweder Markt oder Kosten. Was leider in vielen funktional strukturierten Organisationen verloren ging, ist der Zusammenhang zwischen Markt und Kosten, d.h. zwischen Kunde und Arbeit.

Das heißt, der Vertrieb verkauft, die Produktion produziert und die Finanz finanziert…. alle mehr oder weniger losgelöst vom echten Kundenbedarf. Da der Kundenbedarf ganz wesentlich von den Kosten abhängt, muss der Markt unter Erreichung der niedrigsten Kosten bedient werden.

Tatsächlich gibt es viele (schlechte) Gründe, warum am Markt vorbei gearbeitet wird:

• Über-engineering: Alles was technisch möglich ist, will der Kunde gar nicht haben.  Zuviele Funktionen und Optionen, ob bei Software, beim Auto oder beim Finanzinvestment, verteuern das Angebot unnötig und lassen den Kunden verwirrt zurück. Z.B. wenn bei manchen Autoherstellern das günstigste Einstiegsautos erst ab €20.000,- zu haben ist, dann scheint das wohl zuviel des Guten.
• Blinder Wettbewerb: „Alles was die Konkurrenz kann, das können wir schon lange.“ Leider hat der Kunde vor langer Zeit das Interesse am x-ten Upgrade verloren. Er möchte nur etwas, das er versteht und einfach nutzen kann. Was nützen 450 Investment-Fonds, wenn keiner mehr durchschaut, was dahinter steht?
• Verschwendung: Auch wenn der Kundenbedarf richtig verstanden wurde, entstehen zu hohe Kosten durch mangelnde Verbesserungsbemühungen. Hohe Bestände, lange Wartezeiten, viele Fehler, unnötige Verzögerungen, etc. erhöhen alle den Aufwand, verteuern das Produkt und verringern damit die Marktchancen.
• Premium-Illusion: Manche wähnen sich in der glücklichen Lage, durch ihre hohe Qualität oder ihr luxuriöses Image von Kostendruck befreit zu sein. In beiden Fällen zerbricht diese Illusion an der Realität: hohe Qualität meint oft viele unnütze Funktionen, die Kunden nicht honorieren oder gar ablehnen;  und hohes Image erfordert hohe Marketingkosten, die natürlich wiederum am Markt verdient werden müssen.

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Zangenstrategie: Kostensenkung für mehr Umsatz

Die alte Maxime, zu niedrigen Kosten einkaufen und zu hohen Preisen verkaufen, reicht nicht mehr. Richtig lautet es heute: Markt erweitern durch niedrige Preise und Ertrag erwirtschaften durch niedrige Kosten.

Was also ist die richtige Entscheidung für unseren Unternehmer? Natürlich muss er beide Seiten der Gleichung – Markt und Kosten – zusammen lösen. Erst durch die enge Verbindung von echtem Kundennutzen mit hoher Produktivität kann er die zwei Unternehmensziele erreichen:

Mehr (profitable) Kunden

Einfachere Produkte zu erschwinglicheren Preisen erweitern den Markt.  Mehr Kunden wollen sich das Produkt leisten, bzw. die Amortisationsperiode wird verkürzt. Das heißt: Mehr Umsatz zu besseren Preisen. („Besser“ aus Sicht der Kundenorientierung).

Viele vergessen, dass alle Produkte schon seit jeher stetig günstiger geworden sind. Was kostete noch Ihr erster PC? Darum können sich immer mehr Menschen ständig mehr leisten.  Das nennt man dann auch Fortschritt….

Mehr Ertrag

Natürlich muss dann der Unternehmer auch die Kosten systematisch senken. Nicht durch wilde Kürzungen quer über alle Abteilungen hinweg, sondern durch Reduktion der Verschwendung und Fokussierung auf die essenziellen Kundenbedürfnisse. Das nennt man dann auch Lean Management.

Ein Beispiel für dieses Phänomen bieten jetzt clevere Finanzberater; statt mit einem Koffer von hunderten komplexen Finanzprodukten die Kunden zu überfordern, nehmen sie sich Zeit für Ihre Kunden und bieten eine fundierte Beratung auf Basis eines überschaubaren Finanzportfolios, das für den Kunden passt. Weniger ist mehr.

„Das Ziel ist, unsere Abläufe so nahe wie möglich mit dem Endkunden des Produkts zu verbinden“ sagt David A. Johnson von Conmed, einem Produzenten von medizinischen Geräten. (Business Week)

Durch die Konjunkturkrise überlegen Manager, neue Wege zur Kostensenkung und zum Markterfolg zu beschreiten. Statt Automatisierung oder Off-shoring nach China werden nun endlich die „Schätze“ im eigenen Betrieb gehoben. Statt wild drauf los auf Lager zu produzieren, wird nur soviel erzeugt, wie die Kunden brauchen.

Hohe Kosten durch Prognosen
Tatsächlich verursachen die überholten Produktionskonzepte, basierend auf langfristigen Bedarfsprognosen und Forecasts, hohe Kosten:  riesig große Bestände, hohes Working Capital und weitere Verschwendungen, wie Schwund, Veralterung und Beschädigungen.

Ganz zu schweigen von der Insolvenzgefahr, wenn Kunden dann doch nicht kaufen. Dies war der Fall bei Skifabrikanten im schwachen Winter 2006, wo auf Teufel kommt vor-produziert wurde und wo sie dann auf den Skiern sitzen blieben. Die fertigen Skier mussten abgeschrieben werden und hohe Verluste waren die Folge.

Die Produktion versteckt sich gerne hinter diesen hohen Vorräten, um nicht „am falschen Fuß“ erwischt zu werden. Allerdings, in Zeiten wo Kundenbedarf immer weniger voraussagbar ist und Kosten an allen Ecken gespart werden, geht dies nun nicht mehr durch. In der heutigen Kapital-knappen Zeit können es sich Firmen schlecht leisten, ihr wertvolles Cash in Form von Halbfabrikaten und Vorräten unnütz herumliegen zu lassen.

Diese veralteten Praktiken müssen den modernen Ansätzen der bedarfs-orientierten Produktion (Just-In-Time, JIT) weichen. Damit werden Investitionen in Produktion/Kapazitäten erst dann getätigt, wenn Kunden dies auch kaufen wollen – nicht auf Basis schöner Prognosen.  Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Kunden stehen auf Lean
Die Ansprüche der Kunden auf prompte Lieferung, hohe Qualität und besten Preis werden weiter steigen. Um die Kosten niedrig und Erträge profitabel zu halten, darf erst dann produziert werden, wenn der genaue Bedarf gegeben oder zumindest höchstwahrscheinlich ist. Dann aber muss sofort geliefert werden, da Kunden ungeduldig sind.

Sofort mit hoher Qualität und geringen Kosten zu liefern gelingt aber nur, wenn die Abläufe und Operations so nahe wie möglich mit den Kunden verbunden sind. Und, hier sind ja auch kreative Lösungen möglich, wie die Integration der Kunden und deren Ideen in das Design; oder, Kunden können sich ihr eigenes Produkt konfigurieren.

Marketing & Vertrieb allein sind zu wenig
Um diese Kundennähe zu erreichen, greifen isolierte Maßnahmen in Marketing oder Vertrieb natürlich nicht. Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn alle Unternehmensfunktionen gemeinsam daran arbeiten.

Was nützt die Einführung einer neuen Dienstleistung, wenn die Mitarbeiter nicht trainiert, die Software nicht angepasst und die Abwicklung nicht durchgecheckt sind? Kunden werden frustriert und Mitarbeiter demotiviert.

Erst durch die enge Anbindung aller Prozesse an die Kunden können Kundenanforderungen ideal verstanden und rasch realisiert werden. Zusätzlich können durch Optimierung der Arbeitsschritte Kosten gesenkt und Verschwendungen eliminiert werden.

Wenn dann der Kunden kaufen will, kann die Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung prompt erfolgen. Hier hat sich durch Lean Management viel getan.

Betriebe, die es sich leisten konnten, lieferten an die Kunden erst nach 6 bis 8 Wochen. Jetzt, nach der Lean Transformation, werden die Produkte nach 48 Stunden geliefert. Wenn der Kunde ruft, dann geht´s doch.