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Lean Administration als Verbesserungsprojekte im administrativen Bereich sind in den letzten Jahren sprunghaft angewachsen. Das Lean hatte seinen Ursprung am Shopfloor, daher auch der ursprüngliche Begriff „Lean Production“. Während aber die Verbesserungsphilosophie in den Werkshallen zunehmend Anklang fand und zum Teil auch erfolgreich umgesetzt wurde, blieben die meisten administrativen Bereiche davon unberührt.

Die Erwartungen an steigende Effizienz, höhere Wertschöpfung und geringere Verschwendung wurden allmählich auch an die sog. „white collar“-Abteilungen mit steigender Vehemenz herangetragen. Aber, diese Anforderungen wurden mit einer Reihe von Killerphrasen abgeschmettert:

• „Unsere Arbeit im Büro kann man nicht standardisieren.“
• „Unsere Auftragsabwicklung hängt von unkontrollierbaren externen Faktoren ab.“
• „Verkaufsprozesse können nicht gemessen und verbessert werden; Kunden kaufen wann sie wollen.“
• „Unsere Entwickler sind kreative Leute, die kann man nicht nach Effizienz beurteilen.“

Wir haben alle diese und weitere Ausreden gehört. Natürlich können alle Aufgaben verbessert werden. Aber, es gibt einen wahren Kern dieser Einwände: die Lean Tools aus der Produktion eignen sich oft wenig oder gar nicht für den Einsatz in der Lean Administration.

Dennoch, nicht nur Toyota hat gezeigt, dass jeder dieser administrativen Prozesse durch den Einsatz der Lean Prinzipien messbar verbessert werden kann. Einige Beiträge aus der Literatur darüber sind hier angeführt:

• Toyota Product Development System, Jeffrey Liker
• Lean Innovation, Claus Sehested, Henrik Sonnenberg
• Factory of One, Daniel Markovitz
• Lean Software Development, Mary Poppendieck, Tom Poppendieck
• Toyota’s Supply Chain Management, Ananth Iyer, Sridhar Seshadr, Roy Vasher

Diese Beispiele zeigen, dass die Prinzipien des Lean nicht nur in der Produktion, sondern bereits auch als Lean Administration im Büro und in allen Informations-bezogenen Prozessen angwendet werden. Die Prinzipien bleiben die selben, obwohl einige Besonderheiten wie folgende zu beachten sind:

1. Administrative Prozesse sind oft nicht direkt sichtbar, daher muss die Visualisierung besondere Priorität einnehmen (z.B. Wertstromanalyse, transparente Kennzahlen)
2. Büroarbeiter sind oft akademisch gebildet und lehnen die methodische Effizienzsteigerung ihrer Arbeit kategorisch ab, daher müssen diese Mitarbeiter manchmal speziell eingeschult werden – sogar MBAs können es lernen
3. Kreative Prozesse wie in der Enwicklung oder markt-getriebene Prozesse wie im Vertrieb und Marketing müssen mit viel längeren Taktzeiten als in der Produktion betrachtet werden (Stunden, Tage oder gar Wochen statt Minuten oder Sekunden)
4. Wertschöpfung und Verschwendung werden auch in den administrativen Prozessen nach vergleichbaren Kennzahlen gemessen: Ertrag, Output, Qualität, Liefertreue, etc., aber die Tools müssen an die Anforderungen angepasst werden (z.B. Checklisten als Lean Administrations Tool, siehe Gawande)
5. Die Notwendigkeit Abweichungen zu erkennen erfordert den effektiven Einsatz von klaren Policies und schriftlich dokumentierten Standards, die als ständig zu verbessernde Best Practice gemeinsam umgesetzt werden

Lean bedeutet den Kunden die von ihnen gewünschten Nutzen mit minimaler Verschwendung zu liefern. Beim Auftreten von Abweichungen von der optimalen Wertschöfpungen werden diese rasch erkannt und wirksame Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Diese Lean Prinzipien gelten in der Administration genauso, wenn nicht noch mehr, als in der Produktion. Denn, für den Kunden zählt die Qualität der gesamten Leistungsfähigkeit über alle Abteilungen hinweg. Zur Steigerung der Wertschöpfung können diese administrativen Prozesse durch den Einsatz des Lean Denkens und Handelns ganz wesentlich beitragen.

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