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Strategie hat einen schlechten Ruf bekommen. Vor allem weil die scheinbar „brillianten“ Strategien reihenweise mit einem Bauchfleck enden. Einige großartige Strategien haben diese Firmen nicht überlebt: General Motors, Karmann, Quelle, Lehman Brothers, Saab, Honsel, Nortel, und A-TEC.

Die cleveren Strategen schieben die Verantwortung für das Versagen auf die Umsetzer. Allerdings, wenn die Strategieplaner schon so smart sind, warum haben sie dann die Unfähigkeit der Umsetzer nicht in ihren Plänen berücksichtigt?

Aber, Schuldzuschreibungen zum Misserfolg der Strategien bringt keinen Nutzen. Die richtige Frage lautet daher:

Wie können die wichtigsten strategischen Ziele verlässlich erreicht werden?

Eine erprobte Antwort darauf liefert das Hoshin Management. Entwickelt wurde es auf die Anregung von Peter Drucker hin in den 60-er Jahren in Japan. Heute gilt es als die, nicht ganz zufällig unbekannt gehaltene, aber wirksamste Methode der Strategieumsetzung.

Strategie-Umsetzung

Fakt ist, dass strategische Bekenntnisse häufig zu unverbindlichen Absichtserklärungen verkommen, die an der betrieblichen Realität scheitern. Die Idee, dass eine Strategie brilliant sein kann, aber an der Umsetzung scheitert, ist ganz einfach falsch.

Wenn Strategien abgehoben von der konkreten Betriebsrealität entwickelt werden, fehlen einerseits die kritischen lokalen Informationen und Erfahrungen aus der Front.

Andererseits können sich die lokalen Manager, die letztendlich die Strategien umsetzen müssen, nicht mit der Strategie identifizieren, wenn sie diese überhaupt kennen oder verstehen. Denn das ist nicht selbstverständlich.

Die Entwicklung der Strategie muss also die konkrete Situation und die Führungskräfte aus dem betrieblichen Alltag mit einbeziehen. Dies funktioniert am besten, wenn jene Teams, die die Strategie umsetzen müssen, schon bei der Formulierung aktiv daran teilnehmen.

Catchball

Diese partizipative Teilnahme wird beim Hoshin Management durch das Konzept des „Catchball“ realisiert.  Hier werden von oben nach unten, als auch von unten nach oben und horizontal die konkreten Voraussetzungen und Abhängigkeiten bei der Strategieumsetzung im Detail diskutiert und verbindliche Vereinbarungen geschlossen.

Dieser Zwei-Wege-Dialog wird in Kaskaden nach unten und nach oben durchgeführt. Das interaktive Catchball ermöglicht den operativen Managern darüber hinaus, sich für die Umsetzung kreative Lösungen strategischer Resultate zu überlegen, die in der Praxis auch wirklich funktionieren.

X-Matrix

Bei einer solcherart konkreten Ausgestaltung der Strategien sind eine Vielzahl von Details zu dokumentieren. Zusätzlich sind die gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungsbeziehungen zu berücksichtigen. Dafür wird das Hoshin Tool der X-Matrix genutzt, welche die wesentlichen Elemente auf einem einzigen Blatt pro Team übersichtlich darstellt. Diese Element sind:

• Strategie
• Resultate
• Prozesse
• Projekte / Taktiken
• Teammitglieder

Damit lernen die Teams in den 7 Phasen des Hoshin Managements jene Zusammenhänge verstehen, die wirksam zur Erreichung der strategisch entscheidenden Resultate notwendig ist. Ein detailliertes Verständnis ist die beste Voraussetzung für den Erfolg der Strategien.

7 Phasen des Hoshin Managements

In 7 Aufgaben wird der Strategieprozess methodisch von der Vision über die Jahrespläne und die Projektaufträge bis zum Review geplant und umgesetzt. Durch regelmäßige Reviews werden Abweichungen von den detaillierten Plänen rasch erkannt und Gegenmaßnahmen werden zeitgerecht umgesetzt.

Diese Methode ist ganz einfach und darin liegt auch die größte Herausforderung. Viele Entscheider denken dann, „Ja, hab‘ ich verstanden.“ Aber, erst die methodische Umsetzung in die gesamte Organisation hinein macht das Hoshin Management wirksam und liefert die strategischen Resultate.

Strategien als Lippenbekenntnis oder als Motivation zum Erfolg

Gerade in Zeiten unberechenbarer Konjunktur ist die verlässliche und rasche Umsetzung von Breakthrough-Zielen unumgänglich. Daher dürfen Strategien nicht als Absichtserklärungen in einem dicken Buch im Regal verkommen.

Ganz im Gegenteil, der Strategieprozess muss den Fokus aller Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Ziele bündeln. Erst die aktive Beteiligung aller Betroffenen entfacht die Motivation und Begeisterung, die für den Erfolg unbedingt notwendig sind.

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