Business Excellence Blog

„Gibt´s ein Problem?“, wenn der Boss diese Frage stellt, dann kommt es wie aus der Pistole geschossen: „Nein, alles unter Kontrolle.“ Darauf die Antwort vom Chef:  „Na, dann ist es ja gut!“

Dieser sehr typische Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kommt täglich vielfach vor. Dahinter steht die (korrekte) Annahme, dass die Mitarbeiter für ihre Aufgaben und Probleme selbst verantwortlich sind.

Aber, es gibt eine weitere (inkorrekte) Annahme, dass es eigentlich keine Probleme geben soll. Mehr noch, wer zugibt Probleme zu haben, der hat wohl Leistungsdefizite und muss um seinen Job fürchten.

Dies ist ganz anders im Lean:

„No problem is a problem.“

Nach diesem Motto wird im Lean Management gearbeitet. Hier werden Mitarbeiter aktiv aufgefordert, Probleme aufzuzeigen und gemeinsam mit anderen zu lösen. Ein Beispiel von GM und Toyota wurde von John Shook berichtet:

„Ein zentrales Anliegen ist der Respekt für Mitarbeiter. Dieser erfordert dass sie das Recht haben, in ihrer Arbeit erfolgreich zu sein und ihre Probleme lösen zu können. Wenn nun das Management will, dass ihre Mitarbeiter erfolgreich sind, Probleme finden und Verbesserungen einführen, dann müssen die Manager auch die Mittel dafür zur Verfügung stellen.

Aber, einige der GM Kollegen im NUMMI Projekt bezweifelten die Sinnhaftigkeit des Andon (Stopp des Fließbands). Sie fragten: „Sie beabsichtigen den Arbeitern das Recht zu geben, das Band zu stoppen?“ Toyota´s Antwort war: „Nein, wir beabsichtigen ihnen die Verpflichtung zu geben das Band zu stoppen, wann immer sie ein Problem finden.“

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Mitarbeiter werden dafür bezahlt, Probleme zu finden und zu lösen

Warum ist das so? Warum sind Probleme und der richtige Umgang mit ihnen so wichtig? Weil damit folgende Ziele erreicht werden:

1. „Alles Leben ist Problemlösen“ sagte schon der berühmt Karl Popper,  d.h. solange das Unternehmen Probleme löst, solange lebt es
2. Die klare Verpflichtung zur Problemlösung macht jedem Mitarbeiter bewusst, dass die systematische Problemlösung der Weg zu höherem Kundenwert und geringerer Verschwendung ist
3. Probleme zu verschweigen, zu verbergen oder im Geheimen zu lösen führt in Wahrheit nicht zu weniger sondern zu mehr Problemen, zu sinkender Leistung und zu interner Politik
4. Probleme besser, rascher und nachhaltiger zu lösen ist der Grund für Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern und für die Existenzberechtigung am Markt
5. Die meisten Probleme können nur „arbeitsteilig“, das heißt mit anderen Abteilungen effektiv gelöst werden, daher macht es Sinn, darüber zu sprechen und gemeinsam an der Lösung zu arbeiten
6. Die Reife einer Organisation kann daran abgelesen werden, wie sie mit Problemen und „Fehlern“ umgeht; wer „Abweichungen“ nicht aktiv, transparent und konstruktiv angeht, der wird sich nicht verbessern
7. Kunden hassen nichts weniger, als wenn sie ein Problem mit dem Unternehmen haben, aber deren Mitarbeiter das Problem verleugnen, siehe als Beispiel den Aufreger über den Umgang mit Kunden bei der Bank of America, Link to Debtors Revolt , wo eine Kundin mit YouTube auf ihr Problem aufmerksam macht
8. Probleme aufzeigen, heißt die Realität (gemba) anzuerkennen, denn nichts ist zerstörerischer für die Glaubwürdigkeit des Managements, als wenn es als abgehoben „vom Boden der Realität“ wahrgenommen wird
9. Das Verleugnen von Problemen kann auch zu kleineren oder zu Super-GAU Katastrophen führen, wie wir nicht erst seit Tschernobyl wissen
10. Der Kern einer lernenden Organisation ist die Fähigkeit die relevanten Probleme durch gemeinsames Lernen effektiv zu lösen

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Diese Fähigkeit, die richtigen Probleme zu identifizieren, gründlich zu verstehen und nachhaltig zu lösen, ist wohl die wichtigste Kernkompetenz im Unternehmen.

Daran gilt es zu arbeiten und es startet damit, dass ein Mitarbeiter zum Chef geht und sagt: „Hallo Chef, wir haben ein Problem!

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com